L’immatériel est au cœur de nos motivations depuis l’aube de l’humanité et constitue son avenir

Demandez à un banquier ce que vaut une entreprise : il vous montrera des murs, des machines, des stocks. Posez la même question à Wall Street : pour les cinq cents sociétés de l’indice S&P 500, ces actifs que l’on peut toucher ne pesaient plus, en 2020, qu’environ un dixième de la valeur. Le reste (la marque, le savoir-faire, la confiance des clients, la qualité d’une équipe, la vitesse à laquelle une organisation apprend) n’apparaît presque nulle part dans les comptes. On l’appelle l’immatériel, et l’on en parle comme d’une trouvaille de consultants.

C’est tout l’inverse. En mars 2016, j’interrogeais Jean-Michel Popa, analyste et conseil en développement, qui défendait une thèse à rebrousse-poil : l’humanité vient de l’immatériel. Pendant des dizaines de millénaires, nos ancêtres ont enterré leurs morts selon des rites, peint sur les parois de Chauvet des bêtes qui semblent courir, bâti des cathédrales pour un ciel qu’aucun d’eux n’avait vu. La matière est venue ensuite, avec le troc, le compte et l’accumulation ; et avec elle, ajoutait-il, la jalousie de l’objet.

La thèse coupe des deux côtés. D’abord, l’entreprise qui ne regarde que sa matière s’interdit de voir ce qui la fait vivre, et ce qui la tuera : ses points forts d’aujourd’hui sont très exactement les digues qui céderont demain (demandez à Kodak). Ensuite, il existe un immatériel négatif, caché, qui gonfle la valeur à court terme et la ronge à long terme ; six mois après l’affaire des moteurs truqués, l’exemple ne demandait pas un gros effort d’imagination.

Popa refusait pourtant d’en faire un sermon. L’immatériel n’est pas le bien qui rachèterait le mal de la matière, ni une indulgence vendue aux patrons repentis : c’est un fait, qui se mesure, s’outille et se travaille. Et l’une de ses intuitions résonne aujourd’hui d’une drôle de manière : à force de confier les processus aux machines, on renverra l’homme à ce qu’il a d’irréductible.

Nous venons de l’immatériel ; la machine nous y reconduit.

La version longue

En mars 2016, pour la chaîne « Visions business au service des métiers » de nos web-TV, j’ai voulu interroger quelqu’un qui parle de l’immatériel autrement que comme d’un poste comptable à la mode. Le sujet avait alors ses lettres de noblesse administratives : la commission présidée par Maurice Lévy et Jean-Pierre Jouyet en avait fait, dès 2006, « la croissance de demain », et Bercy s’était doté en 2011 d’un référentiel pour en mesurer le capital. Il avait aussi ses marchands de vent, qui vendent aux dirigeants l’immatériel comme on vendait jadis les indulgences.

Jean-Michel Popa n’était ni des uns ni des autres. Analyste et développeur de formation, il fonde sa pratique sur trois valeurs (l’utilité pour le développement, la compréhension des motivations de celui qui le sollicite, le respect de la personne) et avait créé Synchronconseil pour la transmettre : une méthode pour les collectifs, qu’il appelle le pacte Synchron, une autre pour les personnes, qu’il appelle le marketing de soi. Ce qui m’intéressait chez lui tenait en deux gestes : un détour par la préhistoire, que personne ne fait dans ce métier, et un refus obstiné de la morale, que tout le monde y fait.

Ses réponses ont été relues et resserrées ; ses propositions, qu’il avait numérotées dans un ordre très personnel, ont retrouvé leur ordre logique. Les questions sont les miennes.

Pourquoi maintenant

Pourquoi l’immatériel est-il, à vos yeux, un sujet d’actualité ?

Notre époque de transitions multiples est très favorable à la concrétisation de son rôle. Je distingue au moins quatre cas de figure.

Il y a d’abord les entreprises qui accentuent la captation de la valeur ajoutée en externalisant leur production : Apple en est l’exemple type. C’est du capital immatériel organisationnel, une création d’externalités classique, qui valorise les hétérogénéités de développement entre les territoires.

Il y a ensuite celles qui inventent des modèles d’organisation de rupture et déplacent les entreprises installées : Uber, par exemple. C’est encore du capital organisationnel, mais cette fois par l’invention de nouvelles manières d’organiser et de créer de la valeur.

Il y a celles qui créent des ruptures technologiques et détruisent le marché de concurrents restés fidèles à leurs produits : la photographie numérique a eu raison de Kodak.

Il y a enfin celles qui accentuent leur valorisation en fabriquant de l’immatériel négatif. Celui-là se reconnaît simplement : il ne crée aucun avantage concurrentiel, ni sur les produits ni sur l’organisation ; il nuit à l’entreprise à plus ou moins long terme ; il est donc caché. Pensez au rôle que peut jouer la relation entre une entreprise et les institutions sur la promesse faite au client. Ces immatériels négatifs sont fréquents dans tous les secteurs : automobile, santé, cosmétique, agroalimentaire, agriculture, textile, banque.

C’est pourquoi toutes les méthodes de l’immatériel supposent la transparence.

Un retour aux sources

Comment surmonter les résistances, chez des dirigeants formés à compter ce qu’ils voient ?

Valoriser la vision immatérielle du monde ne se fera pas aux dépens de sa vision matérielle. C’est essentiel : comme nous ne remettons pas en cause le système, nous ne rencontrons que la résistance qu’oppose toute nouveauté mal comprise. Il n’y a pas de rejet de l’immatériel ; il y a une incompréhension de sa nature. Pour la lever, il faut expliquer ce qui est, au fond, un retour aux sources.

Première proposition : il n’y a pas de rejet a priori de l’immatériel, mais une possible incompréhension de sa nature et de son utilité.

Retour aux sources, dites-vous. Jusqu’où faut-il remonter ?

Très loin. La matérialisation de la pensée est le fruit d’un très long effort de l’humanité. Pendant des dizaines de millénaires, la pensée, les échanges, la vie dans son ensemble étaient entièrement immatériels. Nous avons des traces de rites funéraires vieilles d’environ quarante mille ans. Homo sapiens entretenait avec le réel un rapport profondément symbolique : les grottes Chauvet et Lascaux en témoignent, avec ces figures qui cherchent, de toute évidence, à créer l’illusion du mouvement, c’est-à-dire de la vie. Et quoi de plus immatériel que la vie ?

L’immatériel était donc partout au commencement. C’est même en lui que l’homme a trouvé, très longtemps, sa raison d’être, à travers la conception d’un être suprême, d’abord multiple, puis tardivement unique. Cette vision a longtemps servi de moteur à l’action humaine : pensez aux églises romanes, puis aux cathédrales.

Deuxième proposition : les exemples abondent où l’immatériel est la motivation même des hommes.

Dans l’entreprise, nous savons que l’immatériel est une composante majeure de la gestion humaine. Un bon manager est-il celui qui respecte le mieux les processus internes ? Un bon dirigeant, celui qui conçoit le meilleur processus ? La réponse varie selon l’ADN de l’entreprise, et peut aller d’une politique d’éthique, de responsabilité sociale ou de bien-être au travail jusqu’au harcèlement planifié. Dans tous les cas, la mise en œuvre est immatérielle.

Troisième proposition : l’immatériel est un outil de management. Il en a longtemps été l’outil exclusif ; avec la concentration des compétences, il est réapparu à tous les niveaux.

La matière, ou la naissance de la jalousie

Quelles interrogations l’immatériel devrait-il susciter ?

Pour le comprendre, il faut se souvenir de la matérialisation du monde. Elle a commencé avec le commerce, les échanges à but marchand, et cela très tôt : des coquillages ont circulé comme objets d’échange bien avant la monnaie. La matérialisation a d’emblée offert plusieurs avantages : quantifier les biens échangés, en estimer la valeur, garder la mémoire de cette valeur, la rapporter à l’intensité du besoin, négocier, accumuler.

C’est le début de la richesse, de l’avoir, mais aussi de la jalousie pour l’objet. C’est, d’une certaine manière, le début du mal. La violence n’était pas le mal tant qu’elle restait liée à la survie ou au sacré ; à partir du moment où elle a été détournée de cette fin vers des objectifs matériels, terrestres, elle a été tenue pour l’instrument d’une entité nouvelle : le mal.

Ce point compte, car la matière fait toujours l’objet d’un procès en sorcellerie : voyez les critiques adressées aux chefs d’entreprise, ou à la société de consommation. Il compte aussi pour notre approche, car une partie des intervenants de l’immatériel ont un fond idéologique : ils prêtent à l’immatériel des vertus morales, du côté du bien, et le présentent comme une compensation du mal inhérent à la matière de l’entreprise.

Quatrième proposition : pour réussir, l’apport de l’immatériel doit rester une approche de terrain, séparée de tout fond idéologique (le bien contre le mal). L’entreprise est un fait, uniquement un fait, et doit être traitée comme tel. Ce fait intègre le rapport de forces entre les parties, dans le cadre d’une valeur commune, d’ailleurs immatérielle : la survie de l’entreprise. L’immatériel est réaliste et pragmatique ; il n’est ni idéologique ni moral.

Simple, mais pas toujours visible

Comment passer à l’action ?

En démontrant par des faits la pertinence de sa valorisation. Montrer, par exemple, que certains comportements détruisent de la valeur à moyen ou long terme, dès qu’on raisonne sur la somme du matériel et de l’immatériel : c’est, entre autres, le problème des externalités. Allez demander aujourd’hui s’il existe un lien entre la relation qu’une entreprise entretient avec les organismes institutionnels et la promesse qu’elle fait à ses clients : vous serez probablement écouté.

L’objectif est pédagogique, et deux attitudes se complètent. La première consiste à laisser les spécialistes, forts de quinze ans d’expérience, aligner faits et démonstrations : c’est nécessaire, et cela relève d’une vision comptable de l’entreprise. La seconde consiste à montrer l’effet de l’oubli de l’immatériel sur la destinée d’une entreprise : c’est la démonstration par l’absence, qui relève de l’analyse stratégique des risques.

Il faut enfin convaincre des entreprises de toutes tailles, donc des dirigeants de tous profils, et s’adapter à chacun. Rien de pire qu’une vision théorique, complexe, verbeuse. L’immatériel, ce sont des hommes et des femmes qui parlent à des hommes et des femmes. C’est d’abord une affaire de bon sens.

Cinquième proposition : l’immatériel, c’est simple ; faisons en sorte d’être compris. Il est dans la tête des personnes et dans leurs relations. Il faut parler la langue de ses interlocuteurs et aller sur le terrain découvrir ses enjeux là où ils se posent.

Simple ne veut pas dire indifférencié. Je distingue quatre catégories.

L’immatériel qui appartient à l’entreprise : ses processus internes et externes, sa propriété industrielle, sa marque, ses savoir-faire cloisonnés.

L’immatériel qui appartient aux intervenants, et que l’entreprise rémunère en salaires ou en honoraires. C’est l’enjeu qui a nourri tant de théories de l’organisation du travail, tant de variations de traitement dans le temps, et une très forte politisation. Aujourd’hui, la prise en charge de la continuité des processus par le système d’information accélère l’externalisation des savoirs et des compétences : c’est une véritable révolution, que je désigne depuis quelques années d’un mot, la « clientabilité ».

L’immatériel interne non encore manifesté. C’est le plus difficile à cerner, car il s’agit d’aptitudes qui ne se révèlent qu’au moment où l’on en a besoin : la créativité, l’innovation, la conduite du changement. Elles existent en chacun de nous à des degrés divers ; toute la difficulté, pour l’entreprise, est de créer un écosystème qui les objective, c’est-à-dire qui les oriente vers la résolution de problèmes. Dans les arbitrages d’externalisation, la vision comptable ne sait pas valoriser cet immatériel-là. On confie volontiers au DRH la mission de révéler les richesses inconnues de chacun. Soit. Mais pour dévoiler ces ressources, il faut changer les conditions structurelles qui les ont formatées.

L’immatériel externe, enfin : la concurrence connue et celle à venir, le contexte juridique, le contexte politique et économique. La veille stratégique permet aujourd’hui d’y accéder à moindre coût.

Sixième proposition : l’immatériel est simple, mais pas toujours simple à voir ni à caractériser. Certains immatériels se négocient ; d’autres ne se manifestent que sous la contrainte.

Les points forts, ces digues trop faibles

L’approche immatérielle sert-elle en période faste comme en période de crise ?

Regardez ce qu’a coûté son oubli. Combien d’entreprises disparaissent pour cause de rupture technologique ? Combien s’accrochent à un marché et rétrécissent avec l’obsolescence de leurs produits ? Combien sous-estiment leur dépendance à l’égard de leur potentiel humain ?

Toute crise est une occasion de développement, et changer parce qu’il le faut, en période faste comme en période de crise, est toujours un développement. Mieux vaut, bien sûr, le faire en période faste : c’est la vieille histoire des sept vaches grasses et des sept vaches maigres du songe de Pharaon. Une bonne valorisation d’entreprise devrait donc mesurer son aptitude à préparer les années maigres : tout faire pour les éviter, et y faire face si elles arrivent. Seule la date de la crise est inconnue ; sa survenue, elle, est certaine.

Préparer la crise suppose de bien connaître ses points forts en période favorable, pour comprendre pourquoi ils céderont, comme des digues trop faibles, ou se révéleront insuffisants, comme la ligne Maginot.

Septième proposition : l’immatériel, c’est d’abord une bonne connaissance de ses points forts en période favorable. Car ces points forts sont, par nature, à l’origine de nos faiblesses en période critique : soit parce qu’ils dépendent des conditions extérieures, soit parce qu’ils créent une illusion de puissance qui empêche de préparer l’avenir.

Huitième proposition, et soyons catégoriques jusqu’au bout : il n’existe qu’un point faible qui doive absolument être compensé, l’absence de prise en compte de l’immatériel. Et cette prise en compte est à la portée de tous, dans l’entreprise.

Ce que mesurent les outils, et ce qui vient

Quelles transformations voyez-vous venir pour les professionnels de l’immatériel ?

Les manières de faire sont très variées, et chacun tient la sienne pour la meilleure, puisque c’est celle qu’il maîtrise. Mais il existe désormais des référentiels et des outils d’évaluation des actifs immatériels ; le plus connu, en France, est le Thésaurus-Bercy, remis au ministre de l’Économie en 2011, qui organise ces actifs en dix familles. Ces outils donnent une vision rapide, semi-quantitative, et permettent de suivre une évaluation dans le temps. La valeur n’est pas dans l’outil, évidemment, mais dans l’exploitation de données adaptées au profil de l’entreprise évaluée ; et ce travail se fait de l’intérieur, si l’on ne veut pas rester superficiel, voire se tromper.

Ces outils servent avant tout une vision descendante : celle que le dirigeant se fait de son organisation. Il faut la compléter par le terrain, qui révèle le potentiel de développement. C’est pourquoi ma méthode commence par l’observation interne de l’état initial, puis associe toutes les parties prenantes au projet de développement, ce que j’appelle la synchronisation des acteurs du succès. Il faut aussi délimiter avec l’entreprise le périmètre du diagnostic, ce qui peut être dit et ce qui peut être traité. C’est une question de confiance.

Les spécialistes de l’immatériel, comme des astronomes devant l’univers, ont créé des instruments pour observer, analyser et mesurer ce que les entreprises créent, gèrent et parfois délaissent chaque jour. Or cet univers est en pleine ébullition, et les instruments devront suivre.

Car la généralisation des systèmes d’information, qui accélère l’externalisation des compétences et fait naître la clientabilité, n’est qu’une étape. L’avenir des entreprises est une matérialisation des processus. Certaines tendent déjà à supprimer l’immatériel du système productif ; la robotisation en est l’expression la plus visible, et le discours marketing qui l’accompagne présente l’absence de l’homme comme une garantie de qualité, puisqu’elle supprime les sources d’« impuretés » physiologiques et l’irreproductibilité des comportements.

Ce discours est faux. L’esprit de celui qui conçoit le système peut être tenté par l’immatériel négatif, et un univers industriel automatisé l’exécutera sans défaillir et sans états d’âme. Il est donc possible que les outils de l’immatériel deviennent, pour certaines entreprises, des outils prédictifs servant à supprimer tel ou tel immatériel ; tout dépendra du positionnement des spécialistes de cet écosystème.

On notera au passage que la matérialisation des processus productifs va ramener les êtres humains à leur immatérialité. C’est une évolution qu’il faut préparer.

En forme de synthèse

Nous venons de l’immatériel. Nous avons consenti pendant très longtemps des efforts considérables pour matérialiser notre monde, pour le maîtriser ; mais la valeur a toujours résidé dans l’immatériel qui accompagnait la matière, et les deux sont intimement liés. Ce que nous redécouvrons aujourd’hui, c’est son rôle dans toutes les organisations humaines complexes. Ce qui est nouveau, c’est son évaluation : un regard neuf posé sur toute activité humaine, et une revalorisation de ce qui est propre à la nature humaine. Elle concerne les collectifs (entreprises, associations, fonction publique) comme les personnes, dans tous les métiers.

La tendance lourde est la maîtrise de son immatériel ; la plus forte, et la plus certaine, est la matérialisation des immatériels actuels, à laquelle les outils d’évaluation devront s’adapter. D’où deux conseils. Maîtrisez l’immatériel de votre entreprise pour préparer son avenir, en renforçant ses points forts et en en créant de nouveaux. Analysez-le à tous les niveaux, pour adapter vos processus à l’idée que vous vous faites de votre futur.

Ce que j’en retiens

Deux choses, qui n’ont pas pris une ride.

La première est le refus du sermon. Une bonne partie du discours sur l’immatériel (la responsabilité sociale, la marque employeur, et plus tard la raison d’être) s’est construite comme une rédemption : l’entreprise, coupable d’être matérielle, se rachèterait par la vertu de ses actifs intangibles. Popa coupait court. L’immatériel est un fait ; il peut servir le pire comme le meilleur, et son versant négatif (le secret toxique, la promesse truquée, la connivence cachée) est lui aussi un actif, jusqu’au jour où il explose au bilan. Six mois avant notre entretien, l’affaire des moteurs truqués de Volkswagen en avait administré la démonstration, et à quel prix.

La seconde est cette phrase, glissée en passant, sur la matérialisation des processus qui ramènera l’homme à son immatérialité. En 2016, on pensait robots d’usine, chaînes de montage, usine du futur. Je ne suis pas certain qu’il mesurait lui-même jusqu’où elle porterait.

Post-scriptum de l’éditeur, octobre 2026. Les machines ne se contentent plus d’assembler des voitures : depuis la fin de 2022 et l’irruption des intelligences artificielles génératives, elles rédigent, résument, traduisent, programment, et commencent à agir pour notre compte. Ce que Popa appelait la matérialisation des processus a gagné le travail intellectuel lui-même, celui qu’on croyait à l’abri. Sa prédiction en devient plus vraie, et plus inconfortable : ce qui reste à l’homme, c’est ce que la machine ne sait ni compter ni copier, le jugement, la relation, la confiance, et cette créativité qu’il rangeait dans l’immatériel non manifesté. Quant au poids de l’immatériel dans la valeur des entreprises, le cabinet Ocean Tomo l’estimait à environ un tiers pour les sociétés du S&P 500 en 1985, et à quelque 90 % en 2020. La comptabilité, elle, continue de compter les murs.

Sources et références

• Maurice Lévy et Jean-Pierre Jouyet, L’économie de l’immatériel. La croissance de demain, rapport de la Commission sur l’économie de l’immatériel, ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie, novembre 2006 : le texte fondateur du débat français. medias.vie-publique.fr/data_storage_s3/rappor…
• Thésaurus-Bercy (ou Thésaurus du capital immatériel), référentiel de mesure remis au ministre de l’Économie le 7 octobre 2011 et repris par l’Observatoire de l’immatériel : les dix familles d’actifs dont parle Jean-Michel Popa.
• Baruch Lev, Intangibles. Management, Measurement, and Reporting, Brookings Institution Press, 2001 : l’ouvrage de référence sur l’angle mort comptable de l’immatériel.
• Jonathan Haskel et Stian Westlake, Capitalism without Capital. The Rise of the Intangible Economy, Princeton University Press, 2017 : la démonstration économique de ce que Popa disait en anthropologue.
• Yuval Noah Harari, Sapiens. Une brève histoire de l’humanité, Albin Michel, 2015 : les fictions partagées (dieux, nations, entreprises) comme moteur de la coopération humaine.
• Ocean Tomo, Intangible Asset Market Value Study, résultats 2020 : environ 90 % de la valeur des sociétés du S&P 500 tient à leurs actifs immatériels.
• Genèse, chapitre 41 : le songe de Pharaon, les sept vaches grasses et les sept vaches maigres, ou la plus ancienne leçon de gestion des risques.