De la friction énergétique à la friction inconfortable, il n’y a qu’un pas

Il y a deux sortes de frictions. La première est celle du silex : deux idées se frottent, une étincelle jaillit, un sujet naît. La seconde est celle de la râpe : elle ne produit rien, elle use. Toute conférence digne de ce nom recherche la première ; certaines, faute d’y veiller, fabriquent la seconde à la chaîne.

J’en ai fait l’expérience en juillet 2020, au Social Selling Forum, tenu en ligne (crise sanitaire oblige) devant une quinzaine de consultants. J’y parlais, gracieusement, de ce qui corrode une marque : un système de valeurs indigent, qui finit par attirer à lui des comportements à son image. Dans la foulée, l’un des participants publiait sur LinkedIn un réquisitoire contre mon intervention, au motif qu’elle ne lui avait pas livré ce qu’il en attendait : des recettes, des clés, des take-aways applicables aux grandes marques et prêts à l’emploi.

La mise en abyme était parfaite. Un événement qui ne protège pas ce qui le fait vivre (le contenu, et ceux qui prennent le risque de le produire) attire mécaniquement ceux qui consomment sans contribuer. C’est ce que j’appelle l’effet de halo déontologique : la négligence d’un cadre se lit dans la conduite de ceux qu’il attire.

D’où deux leçons, qui valent bien au-delà de l’anecdote. La première : une marque ne persuade plus, elle séduit ; elle obtient l’attachement, l’engagement, l’adhésion par un système de valeurs. Pas un discours : un système. La seconde : à qui vous attaque en public, ne répondez pas par l’humeur, répondez par la doctrine. Consigner, pour établir, éduquer, prévenir.

Le reste est une affaire de travail, et d’un peu d’humilité.

Qui n’a que des attentes réclame ; qui a des aspirations travaille.

La version longue

Un aveu, pour commencer : la première version de ce billet, écrite à chaud au lendemain des faits, tenait davantage de la lave que du marbre. Je l’ai laissée refroidir. Les noms ont disparu, parce qu’ils n’ont aucune importance ; le fond, lui, n’a pas bougé d’un pouce.

Le silex et la râpe

C’est une chose qui stimule toujours mon analyse autant que ma stupéfaction. Quand je produis ou coproduis une conférence rémunérée au juste prix, avec des gens qui affichent les exigences correspondantes (intellectuelles, ou de résultat : engagement, adhésion, transformation), nous en sortons tous grandis. L’échange est élégant, et en aval les propositions et les programmes se développent, invariablement.

Mais quand j’interviens dans un panier de crabes concurrentiel, rempli jusqu’à la lie de consultants en quête d’inspiration, et que par-dessus le marché je le fais pro bono, pour provoquer des frictions au sens de l’étincelle qui fait naître de nouveaux sujets (il faut bien coopérer avec son écosystème de confrères, et c’est souvent enrichissant), alors, même si j’y fais de jolies rencontres, pleines d’humanité et de promesses de synergies, c’est là, et là seulement, que je récolte aussi des frictions d’une autre nature. Une minorité, certes. Mais une minorité indigeste, et nuisible. Elles n’ont plus rien à voir avec l’étincelle ; elles relèvent du frottement rugueux.

La friction du silex produit du feu. Celle de la râpe n’use que ce qu’elle touche.

Une mise en abyme

Je ne peux pas dire que je ne l’avais pas prévu. Le 7 juillet 2020, j’intervenais au Social Selling Forum, tenu en ligne, devant une quinzaine de consultants, pas tous attentifs, il faut bien le dire, dans un contexte sans autre enjeu que celui de formaliser ma pensée. J’avais prévenu d’entrée de jeu que l’exercice serait périlleux, parce qu’expérimental. Mon sujet : l’inexorable corrosion d’une marque qui ne promeut qu’un indigent système de valeurs et qui, dans son sillage, par manque de vigilance, provoque indirectement des relents déontologiquement nauséabonds.

Comme attendu, j’ai eu droit, dans la foulée, à une réaction publique sur LinkedIn, d’une humeur qui ne s’embarrassait pas de lucidité : un participant y instruisait le procès de mon intervention, coupable à ses yeux de ne pas lui avoir donné ce qu’il était venu chercher. Je ne le nommerai pas. Ce qui m’intéresse ici n’est pas un homme, c’est un mécanisme ; et ce mécanisme illustrait mon propos avec une précision que je n’aurais pas osé espérer. La réaction venait signer la démonstration.

CQFD.

Ce billet ajoutera sans doute sa part au bruit du monde et à l’infobésité générale (je le sais, je l’assume), mais il aura au moins un mérite : je n’aurai pas à le réécrire la prochaine fois.

L’effet de halo déontologique

Mon sujet comportait deux niveaux.

Le premier est ce que j’appelle l’effet de halo déontologique. Le psychologue Edward Thorndike a montré, il y a un siècle, qu’une qualité perçue chez quelqu’un colore l’ensemble du jugement qu’on porte sur lui. Le phénomène vaut aussi pour les cadres collectifs, et dans les deux sens : un événement qui bâcle et renie ses propres fondements éthiques aura toujours tendance à attirer les pénibles. C’est la logique de la vitre brisée, que deux criminologues américains, James Q. Wilson et George L. Kelling, décrivaient en 1982 : une fenêtre cassée qu’on ne répare pas invite la suivante. L’organisateur qui ne protège pas le moteur fondamental de son propre événement (le contenu, et par voie de conséquence ceux qui se mettent en danger pour le produire) fabrique mécaniquement ce genre de réaction. On le croirait presque s’en réjouir, tant ces querelles d’ego font du bruit autour de son nom ; mais le bruit se retourne un jour contre lui et contre ses propres marques, et il ne veut pas entendre sa responsabilité en la matière.

Le second niveau nous concerne tous : apprenez à rendre la tâche difficile à quiconque vous attaque, et exploitez l’énergie qui en découle pour grandir, apprendre, propager vos convictions, avec force et avec courage.

Quand on répond à une attaque, on peut paraître blessé. Aussi étrange que cela puisse sonner, je ne le suis pas ; j’éprouve seulement un besoin de clarification, pour gagner du temps la prochaine fois. Consigner, pour établir, éduquer, prévenir. Je réponds donc sans acrimonie, le cœur en paix, mais avec fermeté : c’est ce que Kim Scott appelle la radical candor, cette franchise radicale qui dit les choses en face sans perdre son humanité. Je l’avais annoncé en ouvrant la conférence. Restons cohérents.

Le consommateur de conférences

Le type est connu. Il sévit dans le vase clos d’un narcissisme aggravé par la solitude ; il tourne en rond, et attend des « clés », des « formules », des take-aways, pour tromper le spleen ambiant et un quotidien fait de clichés qui ne vendent presque rien. Il arrive dans un échange chargé de ses frustrations et de ses attentes, les déverse, et s’imagine mériter des réponses toutes faites, que d’autres auraient dûment travaillées pour lui. Le syndrome, me semble-t-il, d’un excès d’État-providence transposé à la vie des idées.

Il ne fait pas l’effort de réfléchir par lui-même ; c’est un invariant, facile à constater dans ses questions comme dans ses exigences. Il réclame, comme si notre devoir était de l’éclairer de bout en bout.

Ce jour-là, la plupart des participants m’ont remercié en privé. Le reproche, lui, se fait toujours en place publique : c’est là qu’on espère briller par le dénigrement et rallier d’autres frustrations. Il y a dans cette posture quelque chose du salaud, au sens où l’entendait Sartre : celui qui se croit un droit, et s’en autorise pour juger, alors qu’il ne fait rien, ne propose rien, ne paie rien et emprunte tout à autrui. Le réseau social devient alors ce que j’appellerais volontiers le réseau social-oisif : une arme rudimentaire, à la portée des plus pressés de donner des coups sous la ceinture.

C’est cela, l’enseignement.

Ce que je dois, et à qui

Ces consultants ne comprennent pas qu’ils n’étaient pas mon audience au sens où ils l’entendaient. Ils voulaient que je leur enseigne la manière dont je m’adresse aux grandes marques ; une autre participante, patronne d’une agence de relations presse, a d’ailleurs réclamé dans la conversation de la visioconférence qu’on en revienne aux « vraies » marques. Or ce sont eux, et non les grandes marques, qui étaient présents ce jour-là, et j’ai parlé en conséquence. Je ne suis pas là pour former gracieusement de futurs concurrents qui attendent qu’on leur mâche le travail. Qu’ils lisent, qu’ils se cultivent, qu’ils se mettent à l’ouvrage.

Le pire est que mon intervention était, je le revendique aussi infatué que cela puisse paraître, d’une rare générosité. Entre nous, dans un contexte professionnel, la fausse modestie ne rend service à personne : soit l’on est compétent et on le sait, soit l’on doute, et je ne souhaite à aucun client de subir la prestation d’un consultant qui minaude. (Je plaide coupable : la phrase est raide. Elle est aussi vraie.) J’avais même, à la demande expresse d’un participant, cité en direct les cas de HPE, de Dell, de Walmart et d’Apple, alors que l’auditoire ne comptait que des entrepreneurs solitaires ; j’offrais ainsi quelques gammes à réemployer dans des rendez-vous commerciaux qui manquent manifestement d’inspiration. Encore faut-il obtenir ces rendez-vous.

Les proportions disent tout. Ce jour-là, quinze consultants, pour une conférence gratuite sans le moindre enjeu pour les intervenants. Lors de ma dernière intervention dans un grand groupe : trois cent quarante collaborateurs, passablement blasés. Pour ceux-là, oui, je mâche et remâche le travail, parce qu’ils m’ont rémunéré pour cela et qu’ils sont mes bénéficiaires habituels. Avec des consultants, j’aspire à autre chose : à l’esprit critique, à une coconstruction qui me fasse grandir autant qu’eux. J’ai déjà beaucoup donné, et je continue de le faire au sein d’EFFORST. Mais ma méthode d’influence, ma manière de lever des fonds et de signer des budgets au juste prix, je ne la partage qu’avec ceux qui la méritent.

Le secret, si c’en est un, tient en cinq mots, que j’écris en anglais parce que c’est ainsi qu’ils me sont venus : work, research, practice, humility, work again.

Ce que l’organisateur doit à ceux qui parlent

On me dira que je charge les participants et que j’épargne l’organisateur. C’est l’inverse : c’est à lui que revient la première responsabilité, et elle n’a rien de mystérieux.

Un événement gratuit n’est pas un événement sans prix. Quelqu’un le paie toujours : ici, ceux qui viennent parler, avec leur temps, leur travail et leur réputation. L’organisateur qui l’oublie transforme ses intervenants en matière première, et son public en clientèle de libre-service. Il lui appartient donc de poser un cadre avant que d’autres ne le posent à sa place : dire ce que l’on vient chercher et ce que l’on ne trouvera pas, annoncer l’auditoire réel, prévoir un temps de questions qui permette de contredire en face plutôt que de régler ses comptes en différé, et faire savoir, sans en faire un règlement de copropriété, qu’une critique se discute dans l’enceinte du débat avant de se publier hors de lui. Rien de tout cela n’interdit la controverse. Tout cela la rend féconde.

C’est la vieille règle de la vitre brisée, prise par son bon côté : réparez la première, et la rue reste habitable. Un cadre tenu attire ceux qui le respectent, comme un cadre négligé attire ceux qui en profitent. La déontologie d’un événement, loin d’être un supplément d’âme, est sa condition de survie.

Attentes et aspirations

Reste l’essentiel, qui était le sujet de la conférence et que l’incident a illustré mieux que mes diapositives.

À force de n’avoir que des attentes et pas d’aspirations, on s’enlise dans des débats stériles, dans ce que j’avais poliment appelé la « persuasion ». Or persuader n’est plus le métier d’une marque. Une marque doit séduire, et susciter du même mouvement l’attachement, l’engagement, l’adhésion, par un système de valeurs. Pas un discours : un système. Aristote distinguait déjà, dans sa Rhétorique, ce qui convainc par l’argument, ce qui touche par la passion, et ce qui tient au caractère de celui qui parle ; c’est ce dernier, l’ethos, qui fait une marque, et il ne se décrète pas.

Il faut aussi se garder de la confusion entre l’émotionnel et l’émotif, entre le sentiment et le sentimentalisme. Une marque émeut ; elle ne pleurniche pas.

Et c’est là que se nouait le fil rouge de mon intervention : transparence et individualisation. Chacun de nous, désormais, porte une marque, la sienne, et celle de l’entreprise qu’il représente. Les individus se confondent avec leur marque ; et, par une saillie publique, ils la salissent dans ce qu’elle a de platonicien, d’aspirationnel, cette part qui tire vers le haut et que Platon, dans Le Banquet, plaçait au principe de tout désir du beau. Le débat de doctrine qui m’opposait ce jour-là à un ami de longue date, sur la gestion de cette marque individuelle et la personnalisation qui en découle, portait précisément là-dessus. Les consultants présents étaient tous spectaculairement concernés. Moi aussi d’ailleurs, qui ai fini par le comprendre en commettant mon lot d’erreurs, et qui dois progresser chaque jour sur ce point.

Une marque se mérite ; elle ne se réclame pas. Et si ce n’est pas là un take-away, je veux bien changer de métier.

Sources et références

• Kim Scott, Radical Candor. Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity, St. Martin’s Press, 2017 : la franchise radicale, ou comment dire les choses en face sans cruauté.
• Edward L. Thorndike, « A Constant Error in Psychological Ratings », Journal of Applied Psychology, vol. 4, n° 1, 1920 : l’article fondateur de l’effet de halo.
• James Q. Wilson et George L. Kelling, « Broken Windows », The Atlantic Monthly, mars 1982 : la théorie de la vitre brisée, transposée ici aux cadres de débat.
• Jean-Paul Sartre, La Nausée, Gallimard, 1938, et L’existentialisme est un humanisme, Nagel, 1946 (rééd. Folio Essais, 1996) : la figure du « salaud », celui qui se croit un droit.
• Aristote, Rhétorique, livre I : l’ethos, le pathos et le logos, les trois ressorts de la persuasion.
• Platon, Le Banquet : le désir comme aspiration vers le beau, ou pourquoi une marque doit tirer vers le haut.