Qu’est-ce qu’un bon leader politique ?

« Le principe du succès de Staline réside dans le fait que c’était quelqu’un d’extraordinairement médiocre. » La phrase est d’Alexandre Zinoviev, logicien soviétique devenu, avec Les Hauteurs béantes, le satiriste le plus cruel du système. Elle mériterait d’être affichée dans tous les partis, et dans tous les comités de direction.

Car elle ruine une illusion tenace : celle qui veut que les meilleurs montent. Dans un appareil (partisan ou corporate, peu importe), ce sont souvent les plus sûrs qui montent ; ceux qui n’ont rien en dehors de l’appareil, et donc aucune raison de lui faire défaut. Pierre Bourdieu l’a analysé finement. Hannah Arendt avait observé avant lui que le totalitarisme au pouvoir remplace les talents de premier ordre par des médiocres dont la seule garantie est la loyauté.

Qu’est-ce, alors, qu’un bon leader ? Le charisme ne suffit pas à le dire : il est une énergie, pas une vertu. Le même don de mettre les foules en mouvement peut descendre deux pentes. La pente rhétorique séduit pour occuper la place, et fait de l’adhésion une fin en soi. La pente dialectique confronte les idées, stimule l’intelligence collective et révèle les talents d’autrui. Le premier leader veut des suiveurs ; le second cherche des contradicteurs.

Le leader devient bon au moment où sa force de persuasion se met au service d’une mission plus vaste que sa propre ambition. Affaire de destination bien plus que de tempérament : on nous propose ces temps-ci d’opposer les « radicaux » aux « modérés », comme si la modération n’avait jamais été radicale sur rien. La seule question qui vaille est de savoir à quoi, et à qui, sert le pouvoir de convaincre.

Un bon leader se reconnaît moins à la foule qui le suit qu’aux intelligences qu’il a réveillées en chemin.

La version longue

Essayons d’esquisser ce qu’est le chef démocratique.

J’ai posé cette question, très sincèrement, lors d’un salon audio, le 29 octobre 2021 : grand moment de complicité et d’intelligence collective, constructif, agréable, ponctué de contributions pertinentes et savoureuses. Comme à mon habitude, j’ai tenté d’en proposer une synthèse. Elle concerne logiquement quiconque s’interroge sur ce qu’est un bon dirigeant dans le monde de l’entreprise, car la question est la même, à l’échelle près.

Le paradoxe de Zinoviev

Alexandre Zinoviev, logicien soviétique et démystificateur du système qui l’avait formé, écrit dans Les Hauteurs béantes :

« Le principe du succès de Staline réside dans le fait que c’était quelqu’un d’extraordinairement médiocre. »

La phrase choque, puis elle instruit. Elle dit que l’ascension, dans un appareil, ne récompense pas l’éclat ; elle récompense la conformité. Et elle nous oblige à poser la question autrement : non plus « qui est le meilleur ? », mais « qu’est-ce qui, dans le système, sélectionne qui ? ».

Dialectique ou rhétorique : les deux pentes du charisme

Le leadership est d’emblée entaché d’une pointe de soupçon, parce qu’il hésite toujours entre deux pentes.

Soit le leader prise le dialogue, et il accepte la dialectique. Transposée au monde de l’entreprise, elle s’appelle confrontation créative des idées : on frotte la thèse contre ses antithèses, et le talent du leader consiste à en proposer la synthèse.

Soit le leader prise la séduction, et il s’installe dans la rhétorique, entendue ici dans sa version polémique et sophistique : une communication descendante, habilement conçue pour susciter l’adhésion, qui active des leviers de persuasion sans se soucier de l’avis d’autrui.

La querelle n’a rien de neuf. Dans le Gorgias, Socrate oppose déjà la dialectique, qui cherche le vrai à deux en acceptant d’être réfutée, à la rhétorique des orateurs, qu’il range parmi les flatteries : elle est à la justice ce que la cuisine est à la médecine, un art de plaire qui se fait passer pour un art de soigner.

Entre les deux pentes, il y a le charisme. Max Weber en a fait l’un des trois fondements de la domination légitime (aux côtés de la tradition et de la légalité) : l’autorité fondée sur la foi dans les qualités extraordinaires d’un individu. Le leader possède une intuition charismatique, et cette intuition peut être mise à profit de deux manières. Soit pour occuper la place, au moyen d’une manipulation rhétorique à la limite du mystique. Soit pour animer, modérer, stimuler l’intelligence collective, et révéler les talents d’autrui dans une vision généreuse de la dialectique.

Il s’ensuit qu’un leader, même doué pour mettre les foules en mouvement, n’est pas « bon » au seul motif qu’il est charismatique : l’imposture reste toujours possible. Il accède à une conscience éthique, déontologique, à partir du moment où son énergie singulière, sa force de persuasion, sont mises au service des autres et d’une mission plus vaste qu’une ambition personnelle. Weber, dans Le Savant et le politique, demandait à l’homme politique trois qualités : la passion, le sentiment de responsabilité et le coup d’œil. La passion seule fait les tribuns ; il faut les deux autres pour faire des chefs.

L’homme sûr et le leader

Il y a là une articulation que Pierre Bourdieu a interrogée, dans son analyse de la délégation politique :

« L’indignation morale ne peut comprendre que réussissent dans l’appareil ceux que l’intuition charismatique perçoit comme les plus bêtes, les plus ordinaires, ceux qui n’ont aucune valeur propre. En fait, ils réussissent non pas parce qu’ils sont les plus ordinaires mais parce qu’ils n’ont rien d’extra-ordinaire, rien en dehors de l’appareil. »

Rien en dehors de l’appareil. Tout est là. On confond souvent, dans les logiques d’appareil (celui du parti comme celui, plus proche de nous, du corporate), ce qu’il faut bien appeler l’homme sûr et le véritable leader. L’homme sûr n’a ni vie ni existence propre hors de l’organisation qui l’a fait ; il lui doit tout, il ne peut donc rien lui refuser. Staline fut, en ce sens, l’homme sûr par excellence. Et nul besoin d’être talentueux pour le devenir, comme le rappelle Zinoviev.

Hannah Arendt rejoint cette réflexion, elle qui a montré que les systèmes d’organisation, et au premier chef les systèmes totalitaires, tendent à accorder faveurs et privilèges aux médiocres, parce que ceux-ci compensent leur médiocrité par leur zèle. « Le totalitarisme au pouvoir remplace invariablement tous les talents de premier ordre, quelles que soient leurs sympathies, par ces illuminés et ces imbéciles dont le manque d’intelligence et de créativité reste la meilleure garantie de leur loyauté », écrit-elle dans Les Origines du totalitarisme (je traduis).

On aurait tort de croire la logique réservée aux régimes de parti unique. Nos démocraties ont leurs hommes d’appareil, formés et promus de l’intérieur : c’est la pente naturelle de toute promotion interne, et elle nous a donné, entre autres, un François Hollande, premier secrétaire du Parti socialiste pendant onze ans avant d’accéder à l’Élysée (comparaison de mécanisme et non de moralité, faut-il le préciser). Les entreprises connaissent la même pente : le cadre qui n’a jamais eu d’autre horizon que la maison, qui en maîtrise tous les codes et aucun ailleurs, est le candidat idéal de l’appareil, et rarement celui de l’avenir.

Radicaux contre modérés ?

L’actualité nous avait fourni un révélateur. Quelques jours plus tôt, une tribune cosignée dans Le Monde par le directeur général de la Fondation Jean-Jaurès et un dirigeant de l’institut Ipsos testait une échelle inédite, du « modéré » au « radical ». Certains y ont lu la proposition d’un nouveau clivage, appelé à supplanter le vieil axe gauche-droite ; les auteurs, eux, se gardaient de franchir ce pas. La question méritait pourtant d’être posée au salon : le leadership politique se joue-t-il désormais entre radicalité et modération ?

Je n’en suis pas convaincu. Cette opposition renvoie à une notion émotionnelle, voire émotive : elle oppose deux tempéraments plutôt que deux visions. Or les modérés se révéleront peut-être bientôt radicaux dans leurs convictions, selon les sujets, et certains radicaux se montreront modérés sur d’autres. Tout dépendra du comportement, voire de la personnalité des orateurs, plus encore que de la nature de leurs idées.

Un exemple. On nous présente l’adhésion à la déconstruction du référent masculin et féminin comme une posture d’ouverture, donc de modération, face aux « radicaux » qui rejettent la fluidité des genres. N’est-ce pas, au fond, une manière d’être radical ? La radicalité, au sens propre, consiste à prendre les choses par la racine ; et il n’est pas certain que ceux qui se disent modérés soient ceux qui touchent le moins aux racines.

Je préfère qu’on soit plus descriptif, et plus sérieux : il y a des nationalistes ou des souverainistes, des conservateurs, des réactionnaires, et en face des partisans du multiculturalisme et de la déconstruction. Des familles d’idées, qu’on peut discuter, plutôt que des humeurs, qu’on ne peut que constater.

Restent les vraies questions, que le salon a fait tourner :

• Attend-on d’un leader qu’il soit radical ? Si oui, la radicalité est-elle source de cohérence, de clarté, de résilience ?
• La modération est-elle un consensus fécond, ou le risque d’une compromission permanente au nom du « bien de tous » ?
• Veut-on d’abord une vision, et le sentiment que le leader est à notre service ?
• Le carriérisme nous donne-t-il, à coup sûr, les pires toxiques au pouvoir ?
• Et comment reconnaître celui qui sert un intérêt plus grand que le sien ?

Ce que le salon a fait émerger

Plusieurs intervenants ont enrichi la réflexion, et je leur en sais gré.

Le leader, a-t-on rappelé, est celui qui montre la voie : il est devant, activement entouré de ceux qui le suivent. Il existe une véritable cinématique du leader, une capacité à créer du mouvement, et l’on a cité l’exemple transparent d’un mouvement politique qui avait fait de la marche son nom même.

Plusieurs voix ont insisté pour qu’on n’élague pas la morale du thème du leadership. La tentation est grande, chez les théoriciens de l’efficacité, de traiter le leadership comme une technique neutre ; elle ne l’est pas.

L’abstention, a-t-on souligné, pose un problème fondamental au leadership, puisqu’elle en sanctionne l’absence. Quand une majorité d’électeurs ne se déplace plus, ce n’est pas seulement l’offre politique qui est jugée : c’est la capacité même de quiconque à entraîner.

D’autres ont proposé une lecture plus froide, presque machiavélienne : le leader observe ce qui se passe, divise pour mieux régner, et apparaît au-dessus de la mêlée.

L’exemple du quinquennat de François Hollande est revenu : une forme d’indécision et de compromis systématique a renvoyé l’image d’un leader faible, qui n’assumait pas ses positions, lesquelles sont dès lors apparues floues et mouvantes. Or l’imaginaire collectif reste fortement imprégné de cette admiration, voire de cette adoration instinctive, que l’on porte à ceux qui ont le courage de leurs opinions et la force de les défendre envers et contre tous.

Enfin, on a rappelé le poids de la communication, et singulièrement de la communication non verbale, dans l’impact d’un message. Les grands leaders de toutes les époques ont ce sens de l’entraînement, de l’enthousiasme, de la fédération ; et tout le génie d’un excellent communicant consiste à s’adresser à l’intellect tout en parlant avec ses tripes.

Ce que j’en retiens

Je retiens d’abord un critère négatif. Méfions-nous du leader qui n’a rien en dehors de l’appareil : il ne saura jamais lui dire non, et c’est pourtant le premier service qu’on attend d’un chef quand l’appareil s’égare.

Je retiens ensuite un critère de méthode. Le bon leader préfère la dialectique à la rhétorique ; il ne cherche pas l’adhésion pour elle-même, il cherche la meilleure idée, fût-elle celle d’un autre, et il a l’élégance de la reconnaître. Le charisme lui sert à ouvrir le débat, non à le clore.

Je retiens enfin un critère de destination. La force de persuasion n’est bonne que mise au service d’une mission plus vaste que soi. Un leader démocratique accepte d’être contredit, contrôlé, remplacé ; il prépare son absence au lieu de cultiver son caractère indispensable. C’est là le paradoxe du chef démocratique : il n’est jamais aussi fort que lorsqu’il a rendu le collectif capable de se passer de lui.

Dans mes réflexions sur le leadership, je m’évertue à explorer ces paradoxes. Les entreprises gagneraient à se les poser avec la même rigueur que la cité, car leurs appareils produisent les mêmes hommes sûrs, avec les mêmes effets.

Méfiez-vous des hommes sûrs : ils ne le sont que pour l’appareil.

Post-scriptum, octobre 2026. Cette question posée en 2021 a fini par devenir, pour moi, une doctrine. Le Pari de l’Intelligence Collective (#PIC) repose sur ce refus : pas d’homme providentiel, mais des animateurs qui rendent le collectif plus intelligent qu’eux. Le critère de Zinoviev reste mon test le plus sûr : regarder ce qu’un candidat possède en dehors de l’appareil.

Sources et références

• Alexandre Zinoviev, Les Hauteurs béantes, trad. Wladimir Berelowitch, L’Âge d’Homme, 1977 : la satire du système soviétique par l’un de ses logiciens.
• Pierre Bourdieu, « La délégation et le fétichisme politique », Actes de la recherche en sciences sociales, vol. 52, 1984, p. 49-55 : l’analyse de l’homme d’appareil et de sa sélection.
• Hannah Arendt, Les Origines du totalitarisme (1951), troisième partie, chapitre « Une société sans classes » ; édition française : Gallimard, Quarto, 2002.
• Max Weber, Le Savant et le politique (1919), trad. Julien Freund, Plon, 1959 : la passion, le sentiment de responsabilité et le coup d’œil.
• Platon, Gorgias, trad. Monique Canto-Sperber, GF Flammarion, 1987 : la querelle fondatrice entre dialectique et rhétorique.
• Gilles Finchelstein et Brice Teinturier, « Présidentielle 2022 : l’illusoire demande de radicalité », tribune, Le Monde, 22 octobre 2021, reprise sur ipsos.com/fr-fr/presidentielle-2022-lillusoir… : l’échelle « modéré-radical » qui servait de prétexte au débat.