Déconstruire l’entreprise 2.0

En 2006, un chercheur américain, Andrew McAfee, baptise Enterprise 2.0 l’irruption des blogs, des wikis et des réseaux sociaux dans l’entreprise. Cinq ans plus tard, le mot a fait carrière : colloques, plateformes, évangélistes appointés, intranets peuplés de visages souriants qui vous somment de « rejoindre votre communauté ». Je pose la question qui fâche : qu’est-ce que tout cela a changé ?

Le concept a été salutaire, je le reconnais volontiers. Il fallait remuer le tambour de la machine, réveiller les bonnes volontés que des progiciels psychorigides avaient fini par endormir. Mais une énergie centrifuge, par définition, pousse vers l’extérieur ; une fois l’évangélisation réussie, elle se dilue. Or l’entreprise, prise dans la crise, a besoin de l’inverse : d’une force centripète qui la ramène à son métier.

Au lieu de quoi l’entreprise 2.0 est devenue trop souvent le lieu d’une mondanité nouvelle. Les petits malins y prospèrent : ils se montrent partout, diluent l’information, tissent leurs réseaux d’influence et font passer leur importance improductive pour de la collaboration. Pendant ce temps, le collègue d’à côté attend toujours qu’on pousse sa porte.

Je provoque, bien sûr. Là où l’entreprise numérique a réussi, elle a greffé les outils sur les processus, à dose homéopathique, au lieu de les leur opposer. Les processus, c’est ce qui reste de solide quand on est fatigué et démotivé. Les analystes de Gartner ont d’ailleurs un nom pour le moment que nous traversons : après le pic des attentes démesurées vient le creux des désillusions. On peut le subir. On peut aussi s’en servir pour reconstruire, à condition de ne pas attendre que le prochain mot à la mode vienne nous en dispenser.

Le plus dangereux, dans l’entreprise 2.0, c’est qu’elle est sournoisement confortable.

La version longue

En hommage à mon camarade Fred Poulet et à son salutaire premier pavé dans la mare, Entreprise 2.0 : la fin d’un cycle, dont je pousse désormais le bouchon, volontairement, un peu trop loin.

Un concept à obsolescence incorporée

Le concept d’entreprise 2.0 portait en lui son obsolescence. Il a été un bon contrepoids, salutaire même, à la sclérose programmée par des ERP psychorigides, ces progiciels de gestion intégrés qui avaient fini par figer l’entreprise dans ses écrans de saisie. Mais une fois l’évangélisation réussie, il se passe ce qui se passe dans toute explosion d’énergie : la dynamique de départ se dilue, inévitablement.

C’était une énergie centrifuge. Souvenez-vous de vos cours de physique : cette force d’inertie qui, sous l’effet d’une rotation, tend à pousser les corps vers l’extérieur. Oui, il fallait remuer un peu le tambour de la machine, réveiller les bonnes volontés, ou plutôt les redécouvrir. Mais l’entreprise doit maintenant se recentrer sur son métier, sur ce que les Anglo-Saxons appellent à bon escient son core business, et qui, comme le mot l’indique, réclame une force centripète.

La force du management sera de ne pas céder aux sirènes alarmistes des vierges 2.0 effarouchées, qui se croyaient portées par un vent d’idéalisme romantique, compatible avec le business. Nous sommes là pour faire du business et sauver nos entreprises, pas pour disserter des heures en ligne sur les bienfaits de Yammer ou sur ce que blueKiwi apporte à l’innovation, quand tant de gens auraient d’abord besoin d’un bon coup de pied aux fesses pour apprendre à franchir la porte du collègue d’à côté, le jour où il en a vraiment besoin.

Les analystes de Gartner ont donné un nom à cette courbe dès 1995 : le hype cycle, le cycle de l’engouement. Une technologie naît, grimpe jusqu’au pic des attentes démesurées, plonge dans le creux des désillusions, puis remonte lentement la pente de la lucidité avant d’atteindre, si elle survit, le plateau de la productivité. L’entreprise 2.0 dévale la pente. La chute n’a rien d’un drame : c’est le seul moment où l’on réfléchit enfin.

La sagesse des foules ne fait pas un projet d’entreprise

Le culte de l’indépendance et de la diversité, hérité de La Sagesse des foules de James Surowiecki, relève malgré tout de la bisounourserie la plus invétérée, fût-il professé par le roi des penseurs de la gouvernance 2.0. Surowiecki montre qu’un grand nombre de gens ordinaires peut se révéler plus avisé que ses experts, à quatre conditions : la diversité des opinions, l’indépendance de chacun, la décentralisation, et un mécanisme pour agréger les jugements. Cela vaut pour deviner le poids d’un bœuf à la foire, l’anecdote qui ouvre le livre, ou pour fixer un cours de bourse. Cela ne vaut pas pour une entreprise en guerre économique.

Confrontée à l’adversité et à la mutation de son environnement, l’entreprise a plutôt besoin de fanatiques : il va de nouveau falloir des équipes soudées, bornées, capables de s’acharner sur un objectif de survie immédiat. Focused.

Fred Poulet, reprenant l’auteur, retenait trois exigences. Je les paraphrase à ma façon, qui est moins diplomate.

L’indépendance des participants ? On s’en fiche. On veut des gens interdépendants, soudés comme une bande de Vikings acharnés au combat, prêts à déchiqueter les Bisounours, et sans démagogie interne : bon sang, des hommes et des femmes capables de s’arracher sans attendre que le management leur fournisse des outils propices aux élucubrations littéraires de quelques digital natives en surchauffe.

La diversité ? Encore faudrait-il s’appeler Virgin et vendre de tout. Une entreprise a un profil ; ses produits impliquent une culture ; ceux qui n’y adhèrent pas finissent par partir, et c’est mieux pour tout le monde. Là aussi, arrêtons de dire des conneries, s’il vous plaît.

Un objectif très précis ? C’est à mes yeux le problème le plus grave : les réseaux sociaux deviennent une fin en soi, et tournent à vide (pointless, diraient les Anglais) dans de trop nombreux cas, sous prétexte qu’on fait de la communication RH. J’y reviens plus bas, car c’est là que le bât blesse.

L’agilité, miroir aux alouettes

L’agilité est un miroir aux alouettes. Le mot avait pourtant un sens précis. Dix-sept développeurs l’avaient fixé en février 2001, dans une station de ski de l’Utah, en signant un manifeste pour le développement logiciel qui préférait les individus et leurs interactions aux processus et aux outils ; ils prenaient d’ailleurs soin d’ajouter que ce qu’ils plaçaient au second rang gardait sa valeur. Dix ans plus tard, le mot sert surtout de passeport.

Les plus agiles sont souvent une bande de petits malins qui, à la sortie des grandes écoles, entreprennent de grimper jusqu’à leur niveau d’incompétence, selon la loi que Laurence Peter a formulée en 1969. Ils réseautent avec brio (c’est là tout l’enseignement franco-français des grandes écoles), et finissent par détourner à leur profit ce que le concept d’entreprise communicante avait de sain. Ils diluent l’information. Ils se montrent partout tout en ne faisant pas grand-chose (c’est ce qui m’exaspère le plus). Ils saupoudrent un peu de bon esprit de-ci de-là, en donneurs de leçons 2.0, sous couvert d’évangélisation. Ils tissent dans l’entreprise même un réseau complexe d’influences, et font valoir cette importance improductive. Et je ne parle pas des prédicateurs du 2.0, qui déploient une énergie fantastique à faire beaucoup de bruit pour rien.

« Cherche pas à comprendre, c’est politique »

En France, où le syndrome des grands diplômés est particulièrement endémique et nous prodigue une palanquée d’élites infatuées, la conséquence culturellement inévitable (quel pléonasme) est l’enlisement du quotidien dans le politique. Je ne vous ferai pas l’insulte de vous demander, chers professionnels, si votre expérience de l’entreprise vous a déjà confrontés, le jour où un projet échoue, à la fameuse réponse de circonstance : cherche pas à comprendre, c’est politique.

Michel Crozier et Erhard Friedberg l’ont théorisé dès 1977 : dans une organisation, le pouvoir revient à qui contrôle une zone d’incertitude, l’information qui manque aux autres, la règle qu’on est seul à savoir contourner, le passage obligé entre deux services. L’entreprise 2.0 n’a pas supprimé ces zones. Elle en a ouvert de nouvelles, et de nouveaux courtisans sont venus les occuper. Dites-moi en quoi elle a changé quoi que ce soit.

Nos intellectuels du management, épris de fulgurances collaboratives, s’isolent à vrai dire dans ce chiche discours, et laissent plus subrepticement que jamais les petites mains faire le sale boulot. Les plateformes collaboratives sont mises au service de l’esbroufe 2.0, des effets de manche et des terminologies décoiffantes, comme la sérendipité. (J’ai testé le mot un grand nombre de fois en rendez-vous : c’est fou ce qu’il en impose quand je le sors d’un air détaché devant quelques paires d’yeux ébahis par ma culture 2.0. Je sais : je suis pervers et contradictoire. Horace Walpole, qui l’a forgé en 1754 dans une lettre à un ami, ne se doutait pas qu’il servirait un jour à épater un comité de direction.)

L’entreprise 2.0 est ainsi trop souvent devenue le lieu de la mondanité 2.0, et personne n’est là pour reparler sérieusement de la compétitivité de nos entreprises, ni de notre incapacité chronique à rééquilibrer notre commerce extérieur.

Ce qui marche : l’outil greffé sur le processus

Je provoque, bien sûr. Car là où ce que je préfère appeler l’entreprise numérique a réussi, elle a concilié les processus et le collaboratif. Les processus, d’ailleurs, n’ont pas attendu le concept 2.0 pour être conçus dans une optique collaborative : c’est leur raison d’être. Les opposer artificiellement au mythe du merveilleux 2.0, c’est vraiment prendre les gens pour des lucioles.

En gros, l’entreprise qui a bien négocié le virage des temps modernes, et intégré les outils les plus pertinents, est celle qui les a construits autour de ses processus existants, pour les perfectionner à dose homéopathique. Les autres, les plus idéalistes, ont misé sur cette fabuleuse énergie. Mais, je le disais plus haut, cette énergie est source d’entropie : faire reposer des manières de travailler sur une énergie positive, optimiste, gonflée aux hormones des digital natives, est une erreur fondamentale. J’ai coutume de dire à mes collaborateurs : « Les gars, les process, c’est ce qui reste de solide quand on est fatigué et démotivé, et c’est ce qui doit nous survivre. »

Les visages souriants de l’intranet

Revenons à l’objectif, puisque je l’avais promis. Quand j’entends, sur certains intranets, ces gentilles exhortations au communautarisme 2.0, quand je vois ces visages souriants tout droit sortis d’une banque d’images sous-titrer « construisez ou rejoignez votre communauté », j’ai l’impression d’entendre une vieille réclame pour le bonheur, l’autodérision en moins.

Le seul objectif servi, encore une fois, est celui d’un petit groupe déconnecté du monde réel, auto-infusé dans ses prises de position sincères, et qui préfère oublier que, dans ses propres murs, des gens vont mal, parfois jusqu’au pire (chacun, en cette fin d’année 2011, a en tête la crise sociale de France Télécom). Pendant ce temps, on s’exclame : « Regardez, il y a une communauté de flûtistes sur notre intranet ! Nous avons gommé les processus métier et créé du lien social. » Le séducteur qui tient ce discours est souvent une arapède carriériste, et tout le monde est bluffé. Cela ne dure qu’un temps.

Heureusement.

Pourquoi je parle de plus en plus de cloud

Vous comprendrez maintenant pourquoi je parle de plus en plus de cloud ici. Il y est au moins question de gouvernance des systèmes d’information ; les indicateurs de performance sont explicites, et le discours parle sans honte de retour sur investissement. Je l’avoue : ça fait du bien.

Déconstruire pour reconstruire

Revenons, si vous le voulez bien, à l’entreprise 2.0, pour la déconstruire et poser des bases plus solides. Soyons ambitieux : détruisons ce concept, posons l’entreprise numérique sur de meilleures fondations, et arrêtons le suivisme. Il faudrait, pour y parvenir, réunir une journée entière autour d’une même table des DSI, des DRH et… des community managers. Chiche.

L’entreprise 2.0 a libéré quelques énergies ; elle a été un fantastique jalon contre la sclérose. Le concept suivant devra nous éviter, à son tour, de nous calcifier dans celui qui le précède : c’est la vie, tout le monde le sait, une question de cycle. Mais ce que l’entreprise 2.0 a de très dangereux, c’est qu’elle nous fait croire qu’elle est la vie même, qu’elle est la fraîcheur, qu’elle intègre des réalités organiques.

Elle est sournoisement confortable.

Post-scriptum, octobre 2026. Les deux noms que je brocardais n’ont pas survécu sous leur forme d’alors. Microsoft a racheté Yammer en juin 2012 pour 1,2 milliard de dollars, avant de le rebaptiser Viva Engage en 2023 ; Atos s’est offert blueKiwi au printemps 2012, à l’époque où son patron, Thierry Breton, promettait une entreprise « zéro e-mail » pour 2014. Le mot entreprise 2.0 a disparu, et le concept suivant a gagné la France presque aussitôt : l’entreprise libérée, popularisée par Isaac Getz et Brian Carney. Puis la pandémie a fait de Microsoft Teams, lancé en 2017, le bureau de soixante-quinze millions de personnes chaque jour au printemps 2020. Les outils ont gagné ; la question des processus est restée entière. Deux nuances, avec le recul. Je n’écrirais plus « fanatiques » : le mot voulait dire acharnement, il dit aussi aveuglement, et une équipe aveugle s’acharne parfois dans la mauvaise direction. Et je ne dirais plus que les processus sont toujours ce qui reste de solide. Le 21 janvier 2025, la Cour de cassation a conforté, dans l’affaire France Télécom, la notion de harcèlement moral institutionnel : une politique d’entreprise, déployée avec méthode, peut broyer des gens. Un processus protège quand il sert le travail ; il écrase quand il ne sert plus que le chiffre. La leçon vaut pour la vague du moment, celle des agents d’intelligence artificielle : un agent ne vaut jamais plus que le processus qu’il sert.

Sources et références

• Andrew P. McAfee, « Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration », MIT Sloan Management Review, printemps 2006 : l’article qui a donné son nom au mouvement.
• James Surowiecki, La Sagesse des foules, JC Lattès, 2008 (The Wisdom of Crowds, Doubleday, 2004) : les quatre conditions d’une foule avisée, diversité, indépendance, décentralisation, agrégation.
• Jackie Fenn et Mark Raskino, Mastering the Hype Cycle, Harvard Business Press, 2008 : la courbe de l’engouement technologique, par celle qui l’a conçue chez Gartner en 1995.
• Manifeste pour le développement agile de logiciels, Snowbird (Utah), 11-13 février 2001 : à relire pour mesurer ce que le mot « agilité » a perdu en route.
• Laurence J. Peter et Raymond Hull, Le Principe de Peter, Le Livre de poche (The Peter Principle, 1969) : tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence.
• Michel Crozier et Erhard Friedberg, L’Acteur et le système, Seuil, 1977 : le pouvoir comme contrôle des zones d’incertitude. Le meilleur antidote à la naïveté collaborative.
• Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie, Flammarion, coll. Champs essais, 2013 (Freedom, Inc., Crown Business, 2009) : le concept qui a pris la relève, et qui mériterait la même déconstruction.
• Cour de cassation, chambre criminelle, 21 janvier 2025, n° 22-87.145 : l’affaire France Télécom et le harcèlement moral institutionnel.