Le mythe du community management ne survivra pas à la réalité du trust management

Nous n’avons jamais géré de communauté. Le community management n’existe pas, pour une raison très simple : une communauté ne se gère pas.

Le mot a été inventé pour rassurer. Rassurer la marque, qui a besoin d’indicateurs et d’un reporting présentable à sa direction ; rassurer les agences, qui ont besoin d’une prestation à vendre. On a confondu le score d’une page de fans avec l’existence d’une communauté, et le succès ergonomique du bouton « j’aime » avec une science du lien.

Ce que l’on gère, tant bien que mal, c’est autre chose : la confiance dont on fait l’objet. Elle se gagne, s’entretient, se trahit ; elle a au moins un mérite, celui de dépendre de nous. Car la confiance n’existe pas sans objet : un produit, des valeurs, une conduite. Cet objet-là, je peux le travailler. La foule qui me regarde, non.

Essayez donc de gérer une communauté qui n’a plus confiance en vous. Vous verrez.

Au tout début de 2011, l’actualité en offrait une démonstration presque comique. Après WikiLeaks, l’administration américaine demandait aux services détenteurs de secrets d’évaluer la fiabilité de leurs agents, jusqu’à se demander s’il fallait en mesurer la « morosité » ; le mémo s’est retrouvé dans la presse en quelques jours. Si les administrations les plus puissantes du monde ne savent pas tenir une communauté assermentée, que dire d’une marque de chocolat face à ses huit cent mille fans, le jour où ils découvrent ce que contient la tablette ?

Les marques vont devoir quitter l’âge du maternage pour celui de l’échange d’égal à égal. Les meilleures n’auront presque rien à animer : leurs convictions parleront pour elles.

La meilleure communauté, c’est celle qu’on n’a pas besoin de gérer.

La version longue

Nous n’avons jamais géré de communauté. Le community management n’existe pas.

Pour la bonne et simple raison qu’on ne « gère » pas une communauté.

C’est une notion que nous avons inventée, le plus souvent pour nous rassurer, parfois aussi pour étoffer des offres de prestation et crédibiliser les dispositifs de communication sur les médias sociaux, qui prolifèrent. Et passons sur la tentation du simplisme, qui consiste à confondre le score d’une page de fans avec la notion même de communauté.

Le déni de la marque

Dans ce concept de « gestion de communauté », il y a du déni : celui de la marque, confrontée à la réalité de son impuissance, et qui, quand elle renonce au mot « gestion », reporte au moins quelque fol espoir sur celui d’« influence ». Or Tomi T. Ahonen et Alan Moore l’ont écrit dès 2005, dans un titre qui vaut programme : Communities Dominate Brands. Les communautés dominent les marques. Pas l’inverse.

La marque et ses promoteurs ont désespérément besoin d’un raisonnement pragmatique, rationalisé, décomposable en facteurs, avec des indicateurs de résultats : des résultats qui pourront toujours faire l’objet d’un reporting consensuel auprès de la hiérarchie, pour justifier que « quelque chose se passe », chiffres spectaculaires à l’appui. Justifier, avant tout, que ce quelque chose est maîtrisable, puisqu’on le gère. Le choix du mot n’a rien d’innocent : il trahit un penchant pour le contrôle illusoire.

Ce qui dépend de nous

Je veux bien gérer tout ce que vous voudrez, pourvu qu’on se penche sérieusement sur la méthode. Mais il faut choisir de gérer ce qui s’y prête. Épictète ouvrait son Manuel sur cette distinction : il y a ce qui dépend de nous, et ce qui n’en dépend pas. Marc Aurèle, empereur de Rome, en a fait une discipline quotidienne : ne se confronter qu’à ce qu’il pouvait maîtriser et, pour le reste, se forger une sagesse. Le stoïcisme a vingt-trois siècles ; il reste la plus robuste des philosophies pratiques que nous ait léguées l’Antiquité.

Revenons à nos médias sociaux des années 2010. On se trompe si l’on croit « gérer une communauté », parce que la seule chose que l’on ait jamais eu à gérer, tant bien que mal, c’est la confiance dont on peut faire l’objet. Non qu’elle soit totalement contrôlable, loin s’en faut : ses paramètres sont d’une complexité et d’une profondeur inouïes. Mais je peux la construire ; c’est le matériau brut dont je peux toujours essayer de me porter garant.

À plus forte raison parce que la confiance n’existe pas sans son objet.

Cet objet, je peux décider de lui donner du corps, d’y insuffler des valeurs, sans me contenter de l’affubler de vagues alibis moralisateurs et autres oripeaux démagogiques qui enfoncent les portes ouvertes de quelques positions éthiques consensuelles. Je peux travailler un socle solide, celui d’une confiance dont je peux me rendre digne. Cela ne signifie pas que j’obtiendrai mécaniquement le succès et la confiance escomptés. Mais, aussi sophistiquée que soit la démarche de construction de la confiance, elle reste « gérable » : il ne tient qu’à moi d’en avoir une approche qualitative et approfondie, en révisant au besoin l’insight et l’ADN de mon entreprise.

Essayez donc

Même si j’avais tort sur tout ce qui précède, je pourrais faire ce constat lucide : vous ne gérerez plus JAMAIS de communautés.

Le propos n’est ni gonflé, ni simplificateur, ni enclin à la figure de style ou à quelque coquetterie refoulée. Il s’agit simplement de ne pas nier l’évidence. Essayez juste de gérer une communauté qui n’a plus confiance en vous. Vous verrez.

Si la gestion d’une communauté existe par abus de langage, et si l’on peut tolérer cet abus, c’est parce que la confiance la rend possible. D’où mon postulat : le seul capital sur lequel vous ayez toute latitude de vous appuyer, c’est votre capital confiance. Il se gagne et s’entretient.

Aujourd’hui, ce sont une poignée d’acteurs et d’internautes puissants, implantés dans un écosystème plus complexe que jamais et mieux organisés que les autres, qui « gèrent » l’avenir d’une poignée de marques qui se savent sur la sellette : tantôt par cynisme, tantôt par militantisme jusqu’au-boutiste, tantôt simplement parce que leurs innombrables connexions les galvanisent. Et certainement pas l’inverse.

La fuite comme service

Le concept profondément disruptif de la « fuite comme service » (leak as a service), inauguré par WikiLeaks, n’a été mesuré dans ses conséquences que par une minuscule poignée d’intellectuels et de lobbyistes lucides. Les marques vont devoir s’acclimater à cet environnement surprenant où elles ne « gèrent » plus rien, et certainement pas des communautés dont l’enthousiasme peut à tout instant s’effriter, jusqu’à se retourner en défiance. Et la défiance mène vite à une sourde colère.

L’épée de Damoclès suspendue au-dessus de leurs logos, les spécialistes de la sécurité informatique la connaissent bien : la menace la plus redoutée ne vient pas du dehors, elle vient de ceux qui détiennent les clés. Plus drôle, et promis à devenir un cas d’école pour des observateurs dans mon genre : au tout début de janvier 2011, un mémorandum de l’Office of Management and Budget, l’administration budgétaire de la Maison-Blanche, demandait aux services qui manipulent des informations classifiées d’évaluer la fiabilité de leurs agents, jusqu’à se demander s’il fallait recourir à des psychiatres et à des sociologues pour mesurer leur « bonheur relatif », leur « abattement » ou leur « mauvaise humeur ». Le document a fuité dans la presse en quelques jours. Le lecteur sera seul juge du degré d’ironie.

Mais le plus fascinant reste l’incapacité à gérer une communauté pourtant assermentée. Si la défiance prend le dessus, même les services les plus puissants du monde n’y peuvent plus rien : leurs tentatives de contrôle ressemblent à une farce ubuesque, une parodie d’autorité.

Peut-on gérer la confiance ?

Ce qui nous amène à la question suivante : peut-on seulement parler de « management » de la confiance sans commettre un autre abus de langage, destiné à atténuer les dégâts du premier ?

À vrai dire, cette réflexion n’en est qu’à ses débuts, et Vincent Berthelot me rappelle que la confiance se gagne, s’entretient et se trahit, et que ce que l’on recherche avant tout, c’est l’engagement qu’elle autorise. Je conserverai pourtant le terme, ici mieux employé qu’à propos d’une prétendue communauté. Parce qu’après tout, la confiance fait l’objet d’un capital ; et un capital dont je suis le principal créateur est encore ce que je peux le mieux contrôler.

Une communauté n’est pas en soi un capital, même si l’on tente de vous le faire croire de temps à autre. Elle est, tout au plus, le dividende à un instant donné d’une série de bonnes décisions ; un signal qui nous renseigne sur la solidité d’un capital confiance arrivé à maturité.

La meilleure façon de commencer à trahir une communauté, c’est de la tenir pour acquise.

Personne n’a encore formalisé le concept de trust management, parce qu’il est bien plus compliqué de bâtir une doctrine de management autour de la confiance, notion éthiquement et sociologiquement plus complexe que celle de communauté agrégée un peu bêtement autour d’un centre d’intérêt partagé. Il faudra du temps pour définir ce que veut dire la confiance, rapportée à une marque : une notion faussement amicale, dont l’évidence apparente est trompeuse à bien des égards.

Le chocolat et l’huile de palme

Tant qu’on s’extasie sur huit cent mille fans agglutinés sur une page dédiée aux mérites d’un gentil chocolat bien emballé, on ne fait de mal à personne. On peut toujours faire croire qu’on a trouvé, avec brio, la bonne équation pour attirer et gérer « sa » communauté. On peut plastronner en conférence, ou dans tout autre cénacle mondain, et faire croire avec un culot fantastique à quelques marketeux bon chic bon genre qu’on a percé seul les arcanes du community management. Nous l’avons dit : c’est si rassurant.

On confond malheureusement le succès ergonomique de Facebook, qui a su coller aux usages et inventer le stimulus compulsif du bouton « j’aime », avec la gestion de communauté, qui est une illusion.

Quand les mêmes fans apprendront que la marque utilise de l’huile de palme et contribue ainsi à la déforestation, le capital confiance aura du plomb dans l’aile. On l’a vu au printemps 2010, quand Greenpeace a détourné une publicité KitKat pour dénoncer l’huile de palme de Nestlé, et que la page Facebook de la marque est devenue le théâtre même de la fronde. La communauté ne sera plus jamais aussi facile à « gérer ». D’ailleurs, ce n’est plus elle qu’il faut gérer : vous l’aurez compris, il n’existe pas de formule magique « 2.0 » pour ça. Il faudra retravailler le fond, ne plus se contenter de la forme, mériter la confiance de ses pairs en commençant par ne plus les prendre pour les moutons de Panurge.

Cela passera toujours par une communication transparente, par un travail éditorial qui dépasse le slogan et le design habile pour affronter les terres instables du dialogue, et par le soin apporté aux doctrines et à la vision du monde que l’on défend. Les marques ne pourront plus se contenter d’avoir un discours ; ne tireront leur épingle du jeu que celles qui ont des convictions et se donnent les moyens de les assumer. Prédominera alors, espérons-le, cette idée toute simple : il faut cesser de croire qu’on peut « gérer » sa communauté comme une entité prévisible, au motif qu’on a placé le bon visuel et le bon bouton au bon endroit dans le code d’une page.

Les sophistes du lien

Au fond, le community management tel qu’on le vend ressemble furieusement à ce que Platon reprochait aux sophistes dans le Gorgias : une technique de flatterie, qui sait plaire sans savoir ce qui est bon. Le sophiste est un marchand de discours ; c’est son grand point commun avec le community manager. Certains excellent même dans l’art que Schopenhauer a décrit, avec une ironie féroce, dans L’Art d’avoir toujours raison : la dialectique éristique, l’art de l’emporter par les artifices du langage. Mais ils ne sont que les instruments d’une stratégie grossière. L’esbroufe dure un temps ; le public se réveille toujours.

La marée noire de BP, au printemps 2010, devrait suffire à refroidir les vocations. Imaginez le meilleur community manager du monde au service de la compagnie pétrolière : du jour au lendemain, à l’annonce de la catastrophe et devant les révélations sur les décisions qui l’avaient rendue possible, tous ses efforts ont été balayés comme un pet dans la tempête médiatique. Il ne lui restait que trois issues : devenir sophiste, sourd ou salaud. Dans aucune il ne crée de valeur.

À l’inverse, on s’étonne que certaines maisons de luxe se passent de community managers. Le paradoxe n’en est pas un : ce qui caractérise l’univers du luxe, c’est la capacité de ses marques à ne faire l’objet d’aucune suspicion. Nul besoin d’animer qui que ce soit quand tout le monde croit en vous. Une marque portée par des convictions réelles peut même assumer un discours tranché ; elle déchaînera des passions plus vives, entre rejet et adoration, mais elle aura produit un corpus de valeurs qui tient la route. Et le respect qu’elle inspire, jusque chez ceux qui ne partagent pas ses valeurs, ressemble à s’y méprendre à de la confiance.

Le community management finit ainsi par apparaître pour ce qu’il est trop souvent : un long et laborieux processus de justification, après coup, du vide d’un discours de marque. Un maçon qui trimbale tous les outils dans une belle mallette à roulettes, mais qui travaille sans architecte.

Vers l’âge adulte

Les xleaks vont permettre au dialogue entre marques et consommateurs de passer à ce que l’on analysera peut-être plus tard, avec le recul, non comme un « changement de paradigme » (reconnaissons que ça sonne bien en séminaire), mais tout bêtement comme l’entrée de ce dialogue dans un âge plus adulte : le début d’une forme de maturité.

Un peu comme des parents qui réalisent un jour que leurs enfants seront bientôt en âge de les juger, et qu’il faudra cesser de passer par la case de l’affectif pour l’emporter, les marques qui naguère nous maternaient en nous faisant boire le petit-lait de leurs gentilles bisounourseries vont devoir accepter l’échange d’égal à égal.

Elles vont devoir se justifier et se montrer plus convaincantes que jamais. Parce que, n’en déplaise à certains d’entre nous, le consommateur est déjà prêt à payer le prix de cette transparence : il la réclame explicitement, et ne craint plus de faire entendre ses attentes à ses frais, jusqu’à sa colère.

C’est bien la preuve que l’engagement existe.

Post-scriptum, octobre 2026. Quinze ans plus tard, le community manager existe bel et bien : c’est même devenu un métier ordinaire, avec ses formations, ses fiches de poste et, trop souvent, ses stagiaires. Mais les communautés qu’il croyait gérer ne lui ont jamais appartenu. Elles étaient louées aux plateformes, qui ont repris leur bien en réglant leurs algorithmes : la portée naturelle des pages de marque s’est effondrée, et le fil d’actualité choisit désormais ce que nous voyons, que nous ayons « aimé » une page ou non. Puis la confiance s’est effondrée à son tour, et pas seulement envers les marques : en 2018, l’affaire Cambridge Analytica a montré que les données de dizaines de millions d’utilisateurs de Facebook avaient pu être aspirées à des fins de ciblage politique. Le mot trust a fini par entrer dans les organigrammes, ironie de l’histoire, sous la forme des équipes trust and safety des grandes plateformes : c’est-à-dire de la modération, c’est-à-dire du contrôle. Et voici qu’arrivent des contenus produits à la chaîne par des machines. Dans un océan de textes sans auteur, ce qui deviendra rare, donc précieux, c’est une parole dont quelqu’un se porte garant. Le trust management que nous appelions de nos vœux n’a toujours pas de doctrine. Il a, au moins, une urgence.

Sources et références

• Tomi T. Ahonen et Alan Moore, Communities Dominate Brands, futuretext, 2005 : le livre qui renversait, dès 2005, le rapport de force entre marques et communautés.
• Épictète, Manuel, chapitre I : ce qui dépend de nous, et ce qui n’en dépend pas.
• Marc Aurèle, Pensées pour moi-même : la même discipline, pratiquée par un empereur.
• Platon, Gorgias : la rhétorique comme flatterie, procès inaugural des marchands de discours.
• Arthur Schopenhauer, L’Art d’avoir toujours raison : le petit manuel, ironique et implacable, de la dialectique éristique.
• Office of Management and Budget, mémorandum aux administrations détentrices d’informations classifiées, 3 janvier 2011 (rendu public par la presse américaine dans les jours suivants) : la tentative de mesurer la fiabilité des agents après WikiLeaks.
• Greenpeace, campagne contre l’huile de palme utilisée par Nestlé pour sa marque KitKat, mars 2010 : le cas d’école d’une page de fans retournée contre sa marque.
• Edelman, Trust Barometer, enquête annuelle publiée depuis le début des années 2000 : pour mesurer, année après année, la défiance envers les entreprises, les médias et les institutions.