Philosophie et stratégie : crise et critique du management

Crise et critique sont de la même famille. Les deux mots descendent du grec krinein : trier, séparer, juger, trancher. La crise est le moment où il faut décider ; la critique, la faculté qui permet de bien le faire. Une organisation qui traverse la première sans exercer la seconde ne décide plus : elle subit.

Or le management a longtemps cru pouvoir faire l’économie du jugement. Il a ses procédures, ses tableaux de bord, ses indicateurs, ses matrices de cabinet ; il a surtout ses arguments d’autorité, qui dispensent de penser à tous les étages. Par temps calme, la machine tourne. Quand la crise arrive, elle met à nu ce que Hannah Arendt appelait des jugements tout faits, c’est-à-dire des préjugés, et c’est alors, disait-elle, que la crise tourne au désastre.

D’où l’intérêt de la philosophie en entreprise. Pas pour orner un séminaire d’une citation de Sénèque, ni pour « penser » dans l’abstrait : pour permettre aux parties prenantes de regarder en face les prémisses de leur stratégie, et d’envisager leurs transformations. Le sujet nous avait été proposé par Martin Bolle, docteur en philosophie, dont le profil nous avait intrigués précisément par là, dans les premières semaines d’une communauté naissante consacrée à la pensée critique.

Cette communauté s’était fixé une mission simple à énoncer et difficile à tenir : rendre le libre exercice de l’esprit critique accessible à tous, dans l’entreprise comme dans la cité ; opposer aux rhétoriques d’influence une dialectique constructive, des sources fiables, et l’intelligence de plusieurs têtes qui se contredisent sans se mépriser.

Avec, au cœur du dispositif, une exigence qu’on n’attendait pas là : l’amitié.

Une entreprise qui ne sait plus critiquer finit toujours par ne plus savoir décider.

La version longue

Démarche collective, exploratoire, et passionnément imparfaite.

D’où vient ce sujet

Le sujet nous a été proposé par Martin Bolle, docteur en philosophie, dans le cadre de la communauté #CriticalThinking qui naissait alors, en présence de son premier cercle, le #CriticalThinkingBoard (intelligence collective et diversité cognitive pour libérer la pensée critique). Son profil nous avait intrigués par sa capacité à produire une réflexion pertinente sur l’apport de la philosophie au monde des entreprises : non pas seulement pour « penser » dans l’abstrait, mais précisément pour permettre aux parties prenantes d’envisager leurs transformations stratégiques.

Nous en avons débattu de vive voix, dans l’un de ces salons audio qui étaient alors notre agora. Ce qui suit n’en est pas le compte rendu : c’est ma propre lecture du sujet, et l’occasion de rappeler pourquoi nous avions réuni ce petit cercle.

Une seule racine

Commençons par les mots, puisque c’est là que la philosophie commence toujours.

En grec, krinein signifie séparer, trier, distinguer, et par extension juger, décider. De ce verbe sont nés deux mots que nous employons sans voir qu’ils sont frères. La krisis, d’abord : le jugement, la décision, et chez les médecins hippocratiques le moment où la maladie bascule, vers la guérison ou vers la mort. La crise n’est pas le mal ; elle est l’instant où le mal se décide. Le kritikos, ensuite : celui qui est capable de juger, de discerner le vrai du faux, le solide du friable.

La crise appelle donc la critique comme la question appelle la réponse. Elle est le moment où trier devient vital ; la critique est l’outil qui permet de trier sans se tromper de tas.

L’historien allemand Reinhart Koselleck a tiré de cette parenté le titre d’un livre célèbre, Kritik und Krise (1959), traduit en français sous le titre Le Règne de la critique. Sa thèse, très schématiquement : au XVIIIe siècle, la critique des Lumières s’est exercée au nom de la morale par des hommes tenus à l’écart de la responsabilité politique ; jugeant l’État de l’extérieur, sans avoir à en répondre, elle a préparé la crise qui l’a emporté. Je retiens de Koselleck une leçon qui vaut bien au-delà de son objet : une critique qui n’a jamais à décider finit par fabriquer de la crise ; une critique associée à la décision, au contraire, permet de la traverser.

Toute entreprise connaît ces deux régimes. Il y a la critique de couloir, qui juge sans répondre de rien et mine en silence. Et il y a la critique instituée, celle qu’on invite à la table où l’on tranche. La première est un symptôme ; la seconde, un remède.

Le management en crise de jugement

Le management s’est construit, pour une bonne part, comme une entreprise de substitution : remplacer le jugement, réputé fragile et subjectif, par la procédure, réputée fiable et reproductible. D’où l’empilement des indicateurs, des référentiels, des « bonnes pratiques » copiées d’une entreprise à l’autre, des matrices de cabinet qui rassurent un comité de direction et ne changent rien. D’où, surtout, l’argument d’autorité sous toutes ses formes : « la direction l’a décidé », « le cabinet le recommande », « tout le monde le fait ». Trois manières de ne pas penser, à tous les étages.

Par temps calme, cela fonctionne. Les procédures absorbent l’imprévu ordinaire, et l’on peut confondre longtemps l’obéissance avec la compétence.

Puis la crise arrive (et nous sortions alors de dix-huit mois de pandémie, de télétravail improvisé et de chaînes d’approvisionnement rompues, autant de tests grandeur nature). Elle frappe précisément là où les procédures se taisent. Hannah Arendt l’a dit avec une netteté qui n’a pas pris une ride, dans « La crise de l’éducation » : une crise ne devient un désastre que si nous y répondons par des jugements tout faits, c’est-à-dire par des préjugés ; elle nous oblige à revenir aux questions elles-mêmes, et exige de nous des réponses, nouvelles ou anciennes, mais en tout cas des jugements directs.

Des jugements directs. Voilà exactement ce que le management par procédure a désappris à produire.

Kant avait un mot pour cet état : la minorité. Les Lumières, écrivait-il en 1784, sont la sortie de l’homme hors de l’état de minorité dont il est lui-même responsable, cette incapacité à se servir de son entendement sans la direction d’autrui. Il ajoutait que la minorité est confortable, et que les tuteurs veillent à ce qu’elle le reste. Beaucoup d’organisations ressemblent à cette tutelle bienveillante : elles réclament de l’« autonomie » et de l’« initiative » dans leurs chartes, puis s’étonnent qu’au jour de la crise personne n’ose trancher sans attendre l’aval de l’étage du dessus.

Ce que la philosophie vient faire en entreprise

Il serait tentant d’en conclure qu’il faut ajouter une couche de philosophie au millefeuille managérial : un séminaire, une citation de Marc Aurèle en exergue du rapport annuel, un philosophe en résidence pour la photo. Ce serait la pire des réponses, puisqu’elle transformerait la critique en décor, c’est-à-dire en procédure de plus.

La philosophie sert à autre chose, et plus modestement. Elle apprend d’abord à interroger les prémisses : que supposons-nous sans le dire, quand nous affirmons que ce marché « va » croître, que ce client « veut » ceci, que cette équipe « résiste » au changement ? Elle apprend ensuite à nommer juste, parce qu’une stratégie mal nommée est déjà une stratégie mal pensée. Elle apprend enfin à tenir ensemble des propositions contradictoires assez longtemps pour en tirer quelque chose : la dialectique, qui frotte la thèse contre ses antithèses, plutôt que le consensus mou qui les dissout l’une dans l’autre.

C’est en ce sens que la philosophie permet aux parties prenantes d’« envisager » leurs transformations, au sens fort du mot : leur donner un visage, les regarder en face avant de s’y engager. Des chercheurs en ont fait leur terrain : Ghislain Deslandes, professeur à l’ESCP, a ainsi consacré plusieurs essais, publiés aux PUF, à la philosophie du management. Le signe que la question managériale est aussi, qu’elle le veuille ou non, une question philosophique.

Une communauté pour exercer la critique

C’est la raison d’être du petit cercle que nous lancions alors.

Notre mission consistait à promouvoir le libre exercice de la pensée critique et à le rendre plus accessible à tous : dans le monde économique, entre citoyens aspirant au progrès collectif, et forcément dans l’enseignement et la formation continue. Nous étions aussi, mais pas seulement, un collectif d’éditorialistes qui publiaient leurs réflexions et luttaient, par le débat pédagogique, contre les arguments d’autorité et autres rhétoriques limitantes, les stratégies de propagande, les techniques d’influence fallacieuses. Nous leur opposions une dialectique constructive, un esprit méthodique, la fiabilité des sources, l’intelligence discursive et collective ; et nous progressions ensemble dans la rigueur intellectuelle, quels que soient les sujets.

Au fond, nous étions surtout de grands curieux, ouverts sur le monde, désireux d’apprendre, de nous voir conseiller lectures et points de vue. La démarche débutait, et nous réclamions de l’indulgence : chacun était responsable d’une élévation progressive du niveau et de la qualité des échanges. Oui, nous nous éduquions mutuellement. Une co-construction sincère.

Nous demandions simplement à chacun, en arrivant, d’expliciter ses attentes. C’était un bon rituel pour faire connaissance ; c’était surtout la condition d’une intelligence collective capable de porter la lumière là où il reste des zones d’ombre (à savoir : à peu près partout), en s’appuyant sur les singularités de chaque membre. Tout apport est précieux quand on a soif de diversité culturelle, sociale, cognitive, générationnelle.

Pardon de parler outils, mais c’est parfois leur combinaison astucieuse qui nous affranchit du hasard et des algorithmes. Nous avions adopté une mécanique simple : laisser les idées émerger dans un groupe de discussion privé, les présélectionner ensemble, puis les porter au grand jour sous plusieurs formes (salons audio, articles, visioconférences, rencontres sur des sujets votés en commun). Faire émerger, trier, juger, publier. Krinein, encore : la communauté pratiquait la critique avant d’en parler.

L’amitié, condition de la critique

Reste ce qui surprenait le plus les nouveaux venus : dans cette mission, le sens de l’amitié occupait la place d’une aspiration profonde et structurante.

On pourrait y voir une coquetterie. C’est tout le contraire. La critique sans l’amitié tourne vite à la guerre, chacun défendant sa position comme un territoire ; l’amitié sans la critique tourne à la flagornerie, chacun ménageant l’autre au prix de la vérité. Entre les deux, il y a un chemin étroit, que les philosophes connaissent depuis longtemps. Aristote, au premier livre de l’Éthique à Nicomaque, s’apprête à réfuter la doctrine des Idées, introduite par des amis qui lui sont chers ; il avoue que la tâche lui coûte, puis tranche : l’amitié et la vérité nous sont chères l’une et l’autre, mais c’est un devoir sacré de donner la préférence à la vérité.

Voilà le contrat. On se contredit parce qu’on s’estime ; on s’estime assez pour se contredire. Une équipe de direction qui en serait capable n’aurait besoin ni de cabinet pour lui dire ce qu’elle sait déjà, ni de crise pour découvrir ce qu’elle refusait de voir.

Trier, juger, trancher : krinein.

Le reste n’est que de la gestion.

Sources et références

• Reinhart Koselleck, Le Règne de la critique, trad. Hans Hildenbrand, Minuit, 1979 (Kritik und Krise, 1959) : la parenté de la crise et de la critique, au cœur des Lumières.
• Hannah Arendt, « La crise de l’éducation », dans La Crise de la culture, Gallimard, « Idées », 1972 (Between Past and Future, 1961) : la crise comme retour obligé aux questions.
• Emmanuel Kant, « Réponse à la question : qu’est-ce que les Lumières ? », 1784 : le texte bref qui définit la minorité et ses tuteurs.
• Aristote, Éthique à Nicomaque, livre I, chapitre 6 : la préférence donnée à la vérité sur l’amitié, sans renier l’amitié.
• Ghislain Deslandes, À propos du management et d’un problème plus général, PUF, 2020 : une philosophie du management par un professeur de l’ESCP.