Vive le social selling… éthique

Fouettez vos commerciaux : ils harcèleront vos prospects.

Il y a une parfaite transitivité de la souffrance au travail. La pression qu’une organisation exerce sur ses vendeurs ne disparaît pas ; elle change d’adresse. Hier, elle restait confinée dans l’open space, et seuls quelques psychosociologues du travail s’en inquiétaient. Aujourd’hui, les réseaux sociaux rendent l’interne presque intégralement visible depuis l’externe : le climat éthique d’une entreprise se lit dans le moindre message de prospection qu’elle envoie.

Or on équipe les commerciaux bien plus vite qu’on ne les forme. Les outils d’automatisation sont neutres, me direz-vous. Certes ; mais ils sont conçus pour démultiplier, et la démultiplication pousse au crime. Imaginez chaque vendeur doté de la même plateforme, des mêmes données, des mêmes séquences automatiques : l’atmosphère numérique deviendrait irrespirable, et les acheteurs, déjà saturés, n’auraient d’autre choix que de se barricader.

Le social selling peut valoir mieux qu’un spam bien élevé. Il n’y parviendra qu’à une condition : que la direction regarde en face ce que ses outils vont rendre public, c’est-à-dire la manière dont elle traite ses propres équipes. Auditer le climat éthique avant d’acheter la dernière licence ; former longuement, plutôt qu’outiller en hâte.

Camus distinguait deux sortes d’efficacité, celle du typhon et celle de la sève. Le social selling est encore efficace parce qu’il est rare, à la manière du typhon. Demain, seul durera celui qui produit du rendement dans la durée, et celui-là ne tiendra que sur une éthique.

Dans « transformation », il y a « formation » ; le reste n’est que quincaillerie.

La version longue

Une drôle de lacune

Constat de départ : il manque quelque chose. Voilà plus de trente ans que l’on s’intéresse à l’éthique appliquée au management et au marketing, et il n’existe pas, à ma connaissance, d’étude qui évalue finement le comportement éthique des vendeurs pour le corréler à la performance générale de l’entreprise.

La lacune est d’autant plus curieuse que le sujet est devenu stratégique. On promeut partout l’e-réputation, l’influence, le thought leadership portés par les salariés eux-mêmes ; on demande aux collaborateurs d’incarner la marque sur les réseaux. Or l’éthique, si on la prend au sérieux, n’est rien d’autre que le fondement d’une cohérence entre le discours et les actes ; et cette cohérence attire, parce que les acheteurs se tournent de préférence vers les entreprises qui leur inspirent confiance.

Remarquons-le d’emblée : parler d’éthique n’a ici rien de moralisateur ni d’idéaliste. Les chercheurs en organisation parlent de climat éthique, et ils en donnent des définitions sobres. C’est, selon une formule forgée par Bart Victor et John Cullen à la fin des années 1980 et reprise par Charles Schwepker, O. C. Ferrell et Thomas Ingram en 1997, l’ensemble des perceptions dominantes des pratiques et des procédures de l’entreprise qui ont un contenu éthique. Benjamin Schneider, dès 1975, insistait sur le caractère stable et psychologiquement significatif de ces perceptions partagées par les membres d’une organisation. Ces définitions n’ont pas été sérieusement remises en cause depuis.

Victor et Cullen ont même proposé, en 1988, une typologie éclairante, tirée de l’observation de plusieurs entreprises. Ils distinguent cinq climats. Le climat instrumental, où chacun suit son intérêt propre et celui de l’entreprise, entendu comme son profit. Le climat de bienveillance, où l’on se soucie du bien d’autrui, collègues et clients compris. Le climat d’indépendance, où chacun s’en remet à ses convictions personnelles. Le climat des règles, où le règlement interne fait loi. Le climat des lois et des codes, enfin, où le droit et la déontologie de la profession servent de boussole.

Dites-moi comment vous pratiquez le social selling, je vous dirai dans lequel de ces climats vous vivez. Comme tant d’autres disciplines connexes, votre approche en dit long sur le climat éthique de votre entreprise ; c’est précisément pour cela qu’elle offre une occasion rare d’interroger cette typologie et de réfléchir à l’éthique commerciale. Encore faut-il saisir pourquoi.

L’interne est devenu visible

Parce que l’interne est désormais presque intégralement perceptible depuis l’externe. Les médias numériques ont rendu les parois poreuses, et le climat éthique de l’organisation se propage instantanément vers le public. Intuitivement, on en déduit qu’il pèse sur la relation client, sur les méthodes de prospection et, par voie de conséquence, sur les résultats. Le comportement des équipes sort du champ de l’étude confidentielle, réservée hier aux psychosociologues du travail ; il devient perceptible dans la relation client, donc stratégique pour le marketing. La qualité de vos pratiques se reflétera de plus en plus dans vos résultats.

Si le social selling est l’art de vendre en exploitant astucieusement les leviers des médias sociaux, on pourrait, dans cette définition, remplacer « astucieusement » par « éthiquement », et y introduire une exigence d’efficience qui oblige à réfléchir. On peut raisonnablement anticiper que les acheteurs y seront sensibles. On sait déjà qu’ils sont plus réceptifs aux démarches qui respectent les canons du permission marketing, théorisé par Seth Godin dès 1999, lequel exclut évidemment le spam social. Qu’une approche élégante et non intrusive gagne en efficacité, la plupart des marketeurs le tiennent depuis longtemps pour une évidence.

Seul hic : les vendeurs restent évalués sur leurs résultats bien plus que sur leur comportement. Il existe de fait un décalage entre le marketing, qui a massivement adhéré à des chartes éthiques (par nécessité autant que par vertu), et les équipes commerciales, qui découvrent sur le terrain, empiriquement, les effets négatifs de comportements inadaptés, et les corrigent comme elles peuvent. Les commerciaux sont outillés plus vite qu’ils ne sont formés à un usage déontologique de leurs outils.

Des outils neutres, et pourtant pousse-au-crime

Les outils, eux, sont amoraux ; anéthiques, au sens de leur parfaite neutralité. C’est l’usage qu’on en fait (pardon d’enfoncer une porte ouverte, il est toujours bon de la rappeler) qui détermine une déontologie.

Seulement voilà : dans le numérique, ces mêmes outils poussent, par construction, à expérimenter des méthodes d’automatisation qui déclenchent des réflexes de rejet et d’agacement. Tout le problème est là. Neutres, ils le sont ; ils n’en restent pas moins de véritables pousse-au-crime. Les plateformes de démultiplication de contacts se déploient bien plus vite que les dispositifs de suivi qualitatif capables d’intégrer la réaction de ceux qu’on sollicite, et leurs utilisateurs découvrent, eux aussi empiriquement, les limites de leurs propres essais. Nous sommes ensevelis sous les données, nous les raffinons par l’analyse, et la dimension éthique demeure intangible, mal mesurée.

Je sortais récemment d’un salon consacré à l’accélération des ventes et à la génération de leads. Si tous les visiteurs exploitaient tous les outils qu’on y proposait, nos boîtes antispam imploseraient, et l’atmosphère numérique deviendrait irrespirable, si j’ose dire. Non que ces éditeurs prônent de mauvaises pratiques : beaucoup sont saines, frappées au coin du bon sens et augmentées par de puissantes technologies. Tant que leurs utilisateurs restent mesurés, et rares.

La saturation n’a rien d’un mythe. Les grandes plateformes la mesurent : le contenu produit dépasse de très loin ce que le public peut absorber. Alors imaginez le jour où tous les commerciaux seront suréquipés. Pensez-vous vraiment qu’ils gagneront tous en pertinence ? N’auront-ils pas plutôt tendance à ratisser large ? L’expérience du prospect en pâtira forcément, et la technologie ne saura pas de sitôt répondre à des exigences aussi subtiles.

Le climat éthique, angle mort de la vente

C’est ici que doit revenir en force la notion de climat éthique. Développer une culture qui encourage les comportements éthiques et décourage les autres est devenu un thème majeur de la communication interne, étroitement lié à l’engagement des collaborateurs et à la mesure de leur bien-être. C’est le climat organisationnel qui détermine la manière dont les outils d’aujourd’hui seront tournés vers le monde extérieur. Simplement, le sujet a été traité à l’échelle de l’ensemble des salariés ; il n’a jamais été étudié finement sur la population des commerciaux, ni corrélé à la qualité de leurs résultats.

Un commercial qui se conduit bien obtient naturellement de bons résultats, me direz-vous, et c’est une lapalissade que de le répéter.

Pas forcément.

Et même, loin de là. Repensez à tous les fournisseurs qui vous ont déçu. Combien de prestations vendues sous pression, ces ventes forcées qui se révèlent décevantes ? C’est que les exigences de la survie d’une entreprise ne sont pas toujours alignées sur celles de sa pérennité.

Or les marchés sont devenus des conversations, comme l’annonçait dès 1999 le Cluetrain Manifesto. Le rapport de force entre acheteurs et vendeurs s’est inversé, et la transparence n’est plus une option, ni un luxe, ni même une utopie : elle est devenue une donnée incontournable, et forcée. L’éthique immanente aux méthodes de vente n’est plus un sous-jacent noyé derrière la complexité des produits ou les effets de manche du discours. Les acheteurs et les prescripteurs trouvent dans les réseaux sociaux une chambre d’écho, et redéfinissent, par cette forme de pression (pour ne pas dire de chantage), la nature des relations commerciales. Principalement parce que nous les avons épuisés.

Il y avait quelque chose de condescendant, et de très optimiste, dans la notion même de community management : on croyait pouvoir contingenter les communautés et les animer par la théâtralisation d’une bonne humeur de façade. La vitesse de propagation de la moindre crise de confiance révèle le besoin d’une discipline autrement profonde, qui contraint l’organisation à repenser sa cohérence entre le dedans et le dehors : le trust management. La confiance permet de travailler en meilleure connaissance des besoins réels du client.

Du CRM au VRM

La pression exercée par les vendeurs est telle que Doc Searls, l’un des auteurs du Cluetrain Manifesto, a lancé au Berkman Center de Harvard le ProjectVRM, et théorisé ce qu’il appelle the intention economy, l’économie de l’intention. Son postulat est simple : nous avons tant pressé le fruit que les acheteurs sont contraints de se doter de filtres de plus en plus puissants pour résister aux vendeurs. Eux-mêmes sont épaulés par des outils de gestion des achats toujours plus performants, dont les vendeurs ignorent souvent jusqu’à l’existence.

Il n’est donc plus seulement question de CRM, la gestion de la relation client, mais d’inverser le processus : VRM, vendor relationship management, la gestion de la relation fournisseur par le client lui-même. Il y a trop de vendeurs suréquipés des mêmes données, des mêmes technologies, des mêmes plateformes, des mêmes méthodes. L’information circule trop vite pour qu’un avantage concurrentiel dure plus qu’un instant, et le parcours de l’acheteur devient de plus en plus opaque.

Pire : l’économie de l’intention nourrit ces profonds mouvements de réintermédiation que l’on a baptisés ubérisation, et qui laminent la fonction commerciale traditionnelle. L’ubérisation réussit parce que consommateurs et acheteurs disent oui à des expériences construites à partir de leurs besoins immédiats. Une chose est certaine : plus les méthodes de prospection sont invasives et agressives, plus les vendeurs sont filtrés, contingentés.

C’est donc bien la déontologie dans l’usage des plateformes qui constitue le premier filtre, et il faut cesser de confondre efficacité et efficience. L’efficience, dans ce contexte précis, c’est l’efficacité doublée d’un usage mesuré de la ressource, afin d’instaurer une confiance viable à long terme ; ce sont la pertinence de la démarche et son ciblage extrême qui permettront aux vendeurs de gagner en leadership. Mais tout cela procède de la doctrine managériale en vigueur à l’intérieur de l’entreprise, qui se propage vers l’extérieur.

La pratique du social selling rend donc l’audit du climat éthique indispensable. Pressant, même. VRM oblige, beaucoup d’acheteurs se replient dans des espaces numériques maîtrisés, fermés à toute intrusion ; et la systématisation des méthodes risque d’anéantir l’occasion qu’offraient les réseaux sociaux, qu’on croyait propices à la sollicitation douce, glissée dans des contenus pertinents. D’autres canaux apparaîtront, bien sûr, et avec eux de nouvelles occasions. Le sujet restera prioritaire, parce que l’autonomisation des forces de vente est une tendance de fond, entretenue par la production incessante de l’écosystème numérique. Et ce qui se passe en interne, jusqu’aux processus les plus cachés, sera de plus en plus perceptible à l’extérieur.

Fouettez vos commerciaux, ils harcèleront vos prospects

La capacité d’adhésion des collaborateurs aux valeurs de l’entreprise porte aussi un nom : l’engagement. Dans une entreprise dont le climat éthique est de type instrumental, ne vous attendez pas à ce que l’engagement révèle la moindre loyauté ; quant au client, il ne sera pas respecté.

C’est aussi simple que cela. Fouettez vos commerciaux, ils harcèleront vos prospects. Il y a une parfaite transitivité de ce type de souffrance.

Passer au social selling sans avoir sondé la qualité et la nature de cet engagement, c’est risquer d’en faire le démultiplicateur, visible de tous, de chacun de vos problèmes internes, et de les voir se traduire en résultats décevants. Charles Schwepker l’a établi dès 2001, dans une étude consacrée aux forces de vente : un climat éthique perçu comme sain va de pair avec une plus grande satisfaction au travail, un attachement plus fort à l’entreprise et une moindre envie de la quitter.

Le climat éthique et la culture qui le porte sont donc le seul garde-fou, le seul socle capable de promouvoir les meilleurs comportements. C’est au management de s’en emparer, et de le considérer comme une composante stratégique de l’efficience commerciale, si l’on admet que celle-ci repose sur la confiance. Avant, bien entendu, de se ruer sur la dernière plateforme gadget censée réaliser un coup de baguette magique numérique.

Une précaution, toutefois. Je ne plaide pas pour l’amour en affaires : les discours qui invoquent l’« amour du client » me donnent plutôt de l’urticaire. André Comte-Sponville a raison de distinguer les ordres ; l’économie n’est ni morale ni immorale, elle obéit à sa propre logique, et un bon arrangement n’a pas besoin d’être un arrangement moral pour être bon. Je mesure aussi le danger que mon propos pourrait inspirer à tort : la marquéthique, cet habillage vertueux qui fait de l’éthique un argument de vente de plus. Reste la vraie question. Agir par intérêt exclut-il d’agir, en même temps, par considération éthique ? Je ne le crois pas. Un cercle vertueux, c’est précisément l’art de concilier les deux ; et je ne vois pas pourquoi l’on soupçonnerait de cynisme toute orientation éthique prise par une entreprise, au seul motif qu’elle produit du profit.

L’efficacité du typhon et celle de la sève

« Il y a deux sortes d’efficacité, celle du typhon et celle de la sève », écrivait Camus.

Tant qu’il jouit de sa notoriété actuelle, de sa fraîcheur, et qu’il fait figure de sujet à la mode, le social selling est efficace, même lorsqu’il repose, dans certaines entreprises, sur des promesses de résultats à court terme. Parce qu’il est encore assez rare, les messages entraînants à base de quick wins passent encore. Mais les praticiens les plus intègres nous préviennent : il est long à mettre en œuvre, il exige de la patience pour être bien fait. Pour être efficient, c’est-à-dire producteur de rendement dans la durée, il doit être éthique par nature.

Juste retour des choses, vous ne trouvez pas ?

Parler d’éthique ici n’a rien de moralisateur. La déontologie fait partie de la stratégie des corps professionnels les mieux installés (médecins, avocats, experts-comptables), et ce n’est pas un hasard. Et justement parce que l’éthique ne se décrète pas à coups de bons sentiments, il faudra comprendre sur quel socle interne elle repose, sur quelle culture, sur quel type d’organisation.

Le fantasme de la vente sans vendeurs

Il faut donc mettre à jour les travaux de Schwepker. Dans un contexte de transformation numérique, la pression structurelle sur les résultats éloigne de nouveau le curseur de la préoccupation comportementale, et les outils traduisent cette pression en tentations court-termistes. Le spam social dessert les organisations ; il est pourtant rarement le fruit d’une intention consciente et moralement condamnable. Il résulte plutôt d’un usage inadapté des outils, et d’une absence de formation fine à la perception éthique des pratiques qu’ils encouragent par construction.

Pire : le fantasme ultime est celui de la suppression des forces de vente, rendues obsolètes par l’expérience utilisateur (l’ergonomie des interfaces favorise l’achat bien plus que la faconde commerciale) et, bien sûr, par l’intelligence artificielle, dont les premiers robots conversationnels s’installent déjà dans la relation client. Certains chercheurs anglo-saxons, en proie à un doute légitime, en viennent à prêcher un digital humanism pour limiter les effets néfastes d’une automatisation à outrance.

Nous y voilà : au stade hallucinant où nous commençons, avec un arrière-goût doux-amer de combat d’arrière-garde, à vouloir remettre un peu d’homme dans la machine.

Le vendeur est peut-être celui qui saura raviver la gratification du contact humain, en passe de devenir… vintage. Mais s’il continue de souffrir d’une réputation mitigée (pour quelques chantres du métier, combien de gens le déprécient !), il ne l’emportera pas. Sa seule chance d’éviter l’extinction ? L’excellence. L’excellence opérationnelle, fondée sur des bases éthiques en titane.

Alors, que faire ?

C’est au management de dépasser la question des outils, et même le climat d’urgence entretenu par la transition numérique, pour reprendre la main et porter une vision systémique du comportement des vendeurs, dont le climat éthique de l’entreprise est le facteur originel. Ce sera difficile, car la pression sur le résultat se reflète toujours dans l’ergonomie séduisante et les promesses (in)volontairement démagogiques des plateformes. Mais un climat éthique cultivé ne se négocie pas, et ne se dévalue pas dans la course aux outils. Seule la formation collective peut entretenir ce liant social et promouvoir des valeurs humanistes.

Pour que les usages reflètent les bases éthiques de la culture d’entreprise, il faut donc mettre l’accent sur la formation intensive des forces de vente. Pas une session ponctuelle, coup d’épée dans l’eau : une formation continue et certifiante, suivie dans la durée. À vrai dire, une mutation contrôlée.

L’organisation doit sonder son socle éthique, l’interroger, pour être en mesure de le redéfinir. Un dispositif de social selling risque d’être contre-productif s’il ne s’accompagne pas d’une prise en compte de ce socle, d’une formation pointue des individus et d’une sensibilisation du management. Et pour ne pas stigmatiser les vendeurs qui exploitent les outils qu’on leur confie, il faut responsabiliser toutes les branches de l’entreprise.

Une enquête déjà ancienne sur les valeurs des managers américains, celle de Barry Posner et Warren Schmidt (1984), toujours citée parce que toujours valable, recense les facteurs qui poussent à des comportements non éthiques : le comportement des supérieurs ; celui des collègues ; les pratiques en vigueur dans la profession ; le climat moral de la société ; la politique formelle de l’organisation ; enfin, le besoin financier personnel. Sur six facteurs, cinq tiennent à l’environnement du vendeur, un seul à sa situation personnelle.

Si le climat organisationnel est trouble, les commerciaux propageront vers l’extérieur les dysfonctionnements et les pressions qui règnent à l’intérieur. Transformer la vente pour réussir sa transformation numérique ne revient donc pas à transformer les vendeurs ; il s’agit de comprendre les effets croisés de ces mutations, portées par tous les services qui concourent à produire des résultats et de la valeur. D’autant que l’on attend désormais de tous les salariés qu’ils démontrent leur engagement en faveur des produits de l’entreprise sur les médias sociaux, et que les frontières entre les fonctions s’estompent.

C’est peut-être le moment, avant de se lancer dans la course aux outils, d’auditer le moral des troupes, de mesurer l’engagement et l’éthique des forces de vente ; avant de les équiper d’outils qui vont étaler au grand jour les malaises internes et les traduire, le plus souvent, en spam contre-productif.

Dans « transformation », il y a « formation ». Malheureusement, ce qu’on retient le plus souvent de la transformation numérique, c’est le fantasme technologique. On ne forme pas assez les hommes, ou si superficiellement (aux outils) ; et l’on ne sait toujours pas superviser de façon fiable les comportements éthiques.

Le social selling, et plus largement le sales enablement, représentent à la fois une occasion et une nécessité impérieuse : celle de se représenter une organisation qui place le rapport humain, la conversation commerciale, en son centre. La qualité de ces conversations n’est garantie par aucun processus rationalisé. Elle repose sur le sens éthique individuel des vendeurs, combiné à l’influence de la culture collective.

On appelle ça la conscience professionnelle.

La conscience individuelle des vendeurs sera-t-elle le dernier garant, sur le terrain, de l’éthique de la vente ? Cette seule question suffit à distinguer, et à célébrer, une pratique différenciante, imprégnée des choix que l’organisation a faits très en amont : le social selling éthique. C’est le chantier que nous ouvrions alors au sein de l’association EFFORST, avec l’ambition d’une charte déontologique des usages numériques pour les métiers de la vente et du marketing.

Le typhon passe, la sève reste. À vous de choisir quelle efficacité vous voulez financer.

Post-scriptum, octobre 2026. En janvier 2019, Cyril Bladier, praticien reconnu de LinkedIn dont nous avions relayé l’analyse sur nos web-TV, faisait un constat sans fard : ce qui décrochait des rendez-vous sur le réseau n’était plus le social selling fondé sur le contenu et l’échange, mais l’approche directe par scénarios de messages, le réseau social réduit à une gigantesque base de données. Le pousse-au-crime avait gagné. Depuis, des agents d’intelligence artificielle rédigent, personnalisent et envoient ces messages par milliers, sans fatigue ni scrupule. Le climat éthique d’une entreprise ne se lit plus seulement dans la conduite de ses vendeurs ; il s’écrit dans les consignes qu’elle donne à ses machines.

Sources et références

• Bart Victor et John B. Cullen, « The organizational bases of ethical work climates », Administrative Science Quarterly, vol. 33, n° 1, 1988, p. 101-125 : la typologie des cinq climats éthiques.
• Charles H. Schwepker Jr., O. C. Ferrell et Thomas N. Ingram, « The influence of ethical climate and ethical conflict on role stress in the sales force », Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 25, 1997, p. 99-108.
• Charles H. Schwepker Jr., « Ethical climate’s relationship to job satisfaction, organizational commitment, and turnover intention in the salesforce », Journal of Business Research, vol. 54, n° 1, 2001, p. 39-52 : l’étude qu’il faudrait mettre à jour à l’ère des outils.
• Benjamin Schneider, « Organizational climates: an essay », Personnel Psychology, vol. 28, 1975 : la notion de climat organisationnel, en amont de tout le reste.
• Barry Z. Posner et Warren H. Schmidt, « Values and the American manager: an update », California Management Review, vol. 26, n° 3, 1984, p. 202-216.
• Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls et David Weinberger, The Cluetrain Manifesto, Perseus Books, 2000 : les « marchés sont des conversations », thèse numéro un.
• Doc Searls, The intention economy. When customers take charge, Harvard Business Review Press, 2012 : le VRM expliqué par son inventeur.
• Seth Godin, Permission marketing, Simon & Schuster, 1999.
• André Comte-Sponville, Le capitalisme est-il moral ?, Albin Michel, 2004 : la distinction des ordres, indispensable pour parler d’éthique en entreprise sans tomber dans la marquéthique.
• Albert Camus, « Les Amandiers », dans L’Été, Gallimard, 1954 : l’esprit contre la force brute, et la sève contre le typhon.